Auch geübte Managerinnen und Manager sind nicht vor Fehlplanungen und falschen Entscheidungen gefeit. Die Wissenschaft hat sich lange mit dem „Warum“ beschäftigt. Eine neue Studie der Justus-Liebig-Universität Gießen beschäftigt sich mit der Frage: „Was können wir dagegen tun?“
Die Wirtschaftswissenschaftler fanden heraus, dass die Gestaltung der Unternehmenskultur, genauso wie der Einsatz bestimmter Techniken, wirksam hilft, Entscheidungsverzerrungen zu begegnen.
Merkmale einer produktiven Unternehmenskultur
Eine offene Unternehmenskultur, in der die Beschäftigten ermutigt werden, offen Feedback zu geben, Risiken einzugehen und in der bei Fehlern nicht sofort die Schuldigen gesucht werden, trägt wesentlich dazu bei, dass weniger falsche Entscheidungen getroffen werden.
Denn eine solche offene Feedbackkultur sorgt dafür, dass Führungs- und Ausführungskräfte sich eher trauen, Fehler zuzugeben – und daraus können die anderen Kolleginnen und Kollegen wiederum lernen. Die psychologische Sicherheit, die bei einem solchen Umgang mit Fehlern für die Beschäftigten entsteht, führt gleichzeitig dazu, dass sie sich eher trauen, auch Kollegen oder Führungskräfte auf Fehleinschätzungen aufmerksam zu machen – was letztendlich ebenfalls zu weniger Fehlentscheidungen führt. Die Wirksamkeit aller Instrumente, so die Wissenschaftler, hängt am Ende von dem Maß an psychologischer Sicherheit ab: „Wenn ich als Mitarbeiter Angst um den Job haben muss, sobald ich meine Vorgesetzten auf eine Fehleinschätzung aufmerksam mache, werde ich mir das zweimal überlegen.“
Vertrauen und Angstfreiheit beim Feedback sind die maßgeblichen Merkmale einer produktiven Lern- und Fehlerkultur.
Wie kann eine offene Feedbackkultur entwickelt werden?
Communic beschäftigt sich seit über zwanzig Jahren konkret mit der Frage und hat dafür Methoden entwickelt, die über die in der Studie genannten Techniken hinausgehen. Um eine Feedback- und Lernkultur ins Leben zu bringen, sind sowohl psychologische als auch infrastrukturelle Voraussetzungen zu schaffen. Das Führungssystem Vision.iC dient als Infrastruktur für das Feedback und das Wissensmanagement, die Führungsmethode Leadership Intelligence unterstützt den Kulturentwicklungsprozess, fokussiert auf den Aspekt, alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen.
Gescheiterte Kulturentwicklungsprozesse mit dem Projekttitel „neue Fehlerkultur“ zeigen immer wieder die gleiche Logik des Misslingens auf. Beste Absichten, um aus Fehlern zu lernen, werden zum Rohrkrepierer. Das Problem liegt bereits in der Begrifflichkeit des „Fehlers“ an sich. Menschen, die offen und kritikfähig sind, haben bei dem Begriff „Fehler“ keine negativen Reflexe. Sie gehen nicht in eine Abwehr- und Verteidigungshaltung. Sie sind dankbar für jede Form von konstruktiver Kritik. Aber um diese Menschen geht es bei der Entwicklung einer Feedback- und Fehlerkultur nicht. Es geht um die Führungs- und Ausführungskräfte, die in Zusammenhang mit dem Begriff „Fehler“ einen negativen Reflex spüren und in eine Abwehrhaltung gehen.
Die Psychologie der Worte
Um eine Feedback- und Lernkultur ins Leben zu bringen, ist es am wirksamsten, den Begriff „Fehler“ und das Konzept des „Fehlermanagements“ zu ersetzen. Am besten mit den Begriffen „Ziel“ und „Zielmanagement“. Mit dem Wortwechsel wird nicht mehr in erster Linie der Fehler einer bestimmten Person in der Vergangenheit betrachtet, sondern die Chance des Unternehmens, in der Zukunft besser zu werden. Der Erfolg hängt nicht zuletzt davon ab, wie Vorhaben formuliert werden. Dieser Befund wird durch eine Studie von Sonia Lippke der Bremer Jacobs University bestätigt.
Tatsächlich führten Annäherungsziele zum größten Erfolg. Ziele, bei denen es darum ging, etwas zu vermeiden oder damit aufzuhören, waren hingegen weniger erfolgreich. Die Studie zeigt: „Es ist einfacher etwas zu machen als es zu lassen“. „Gewichtsabnahme“ ist kein gutes Ziel, „fitter werden“ aber schon.
Die drei Herausforderungen bei einer kulturellen Transformation
Viele Menschen haben
- Schwierigkeiten, ein Ziel zu finden,
- den ersten Schritt zu machen, oder
- konsequent dranzubleiben.
Herausforderung 1: Zielfindung
Die Methode, Vermeidungsziele („Weg von …“) und Annäherungsziele („Hin zu …“) zu unterscheiden, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Findung wirksamer Ziele.
Wie Sie aus Vermeidungszielen wirksame Ziele machen, erfahren Sie im Beitrag „Die Kunst wirksamer Zielformulierung“.
Wirksame Methoden zur Zielfindung und -formulierung anwenden zu können ist eine Schlüsselkompetenz für kulturelle Transformationsprozesse, weil Veränderungen nur erfolgreich sind, wenn diese als hirngerechte Ziele formuliert werden. Veränderungen haben keinen Selbstzweck, sondern werden von den Betroffenen immer nur dann akzeptiert, wenn die Auslöser für Veränderungen, d.h. die Ziele, einen Sinn erkennen lassen. Die Ursache gescheiterter Projekte bei den Personen zu suchen, die sich vergeblich bemühen, unwirksame Ziele zu erreichen, ist zu kurz gedacht.
Ziele, die einen erkennbaren Beitrag zum Ganzen und damit zum Überleben des Unternehmens und der Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes leisten, implizieren Sinn und motivieren die Beteiligten, den ersten Schritt zu machen.
Herausforderung 2: Den ersten Schritt machen
Der erste Schritt setzt die Sinnhaftigkeit des Tuns voraus. Dabei ist es entscheidend, neben dem Sinn für das Unternehmen auch den Sinn für die von der Veränderung betroffenen Personen in den Mittelpunkt zu stellen. Während das Unternehmen seinen zentralen Fokus beispielsweise auf die Effizienz- und Wachstumsziele richtet, bedeutet dies für die davon betroffenen Personen in der Regel mehr Stress und weniger Zeit für die Familie.
Eine erfolgreiche kulturelle Transformation gelingt besser, wenn die Personen erkennen, dass das Management auch einen Zielzustand für die Organisationsqualität festlegt: „Wir streben eine reibungslos funktionierende Organisation und Prozesse an, bei denen die Beteiligten alle erforderlichen Informationen besitzen, um eigenverantwortlich ihre Aufgaben zu erledigen und ihre Teilziele, Projekte und Maßnahmen rücksprachefrei erreichen zu können.“
Damit positioniert sich das Management deutlich gegen interne Kommunikationsprobleme, Missverständnisse, Papierkorbarbeiten, unnötige Meetings, etc. Von dieser Zielsetzung profitiert jeder Einzelne. Insbesondere bei den Führungskräften bedeutet dies in Konsequenz weniger Stress und mehr Zeit für die Familie.
Dieser Ankündigung müssen konkrete Taten folgen. Die erste Tat ist, für alle Führungskräfte und Mitarbeiter klare Ziele und Aufgaben zu definieren. Eine weitere Tat ist, einen Führungsgrundsatz zu etablieren, der besagt, dass jeder Feedbackgeber auf sein persönliches Feedback wiederum ein Feedback erhält. Eben Feedback auf Feedback. Damit wird für jeden sichtbar, dass das, was er mitteilt, auch sicher ankommt. Diese zwei Taten führen innerhalb weniger Monate zu einer erkennbar veränderten Feedbackkultur, sofern der nächste Punkt „Konsequent dranbleiben“ gleichzeitig mit umgesetzt wird.
Der Weg aus einer Kultur ohne Feedback und Lernkurven gelingt am besten mit klaren Zielen und einem Leit- und Grundsatz, konsequent und konstruktiv auf Feedback zu reagieren.
Herausforderung 3: Konsequent dranbleiben
Jeder von uns hat sicherlich schon mehr als einmal den ersten Schritt gemacht. Ob dies der Vorsatz von Silvester war, der zum Abschluss eines Vertrags in einem Fitness-Studio geführt hat. Oder der Vorsatz nach einem Führungsseminar, sich regelmäßig, mindestens einmal die Woche, systematisch mit seinen Mitarbeitenden auszutauschen. Die Liste an Vorsätzen ist häufig länger, als die tägliche Routine es zulässt. Die Logik des Gelingens bei Verhaltensänderung lautet: „Sie können ein Verhalten (Routine) nicht auslöschen, aber Sie können es durch etwas anderes ersetzen.“
Konsequent an den Zielen dranzubleiben ist dann am einfachsten, wenn Sie regelmäßig daran erinnert werden. Ziele versanden immer dann, wenn sie nur zweimal diskutiert werden – einmal bei der Planung und ein zweites Mal beim Jahresgespräch. Der Erfolg entsteht genau dazwischen. Regelmäßig, spätestens einmal monatlich, erinnert zu werden, gelingt am besten mit einem softwaregestützten Führungs- und Feedbackinstrument. Machen Sie Feedback zu einem Ritual! Am besten vereinbaren Sie, dass alle Führungskräfte und Mitarbeiter monatlich zum gleichen Zeitpunkt, spätestens in der ersten Woche des neuen Monats, ihre Feedbacks eintragen.
Das konsequente Dranbleiben ist mit konventionellen Methoden und Tools in der Vergangenheit häufig an drei Ursachen gescheitert.
- Erinnerungsfunktion
Feedback als Holschuld der Führungskräfte ist nicht praxistauglich. - Formatierter Dialog
Eine fehlende einheitliche Struktur für das Feedback macht den Mitarbeitenden zu viel Aufwand, um eine Bringschuld zu etablieren. - Vernetzte Ansicht
Fehlende digitale Mechanismen zur Feedbackerfassung und -dokumentation, sowie eine übersichtlich vernetzte Anzeige aller Feedbacks in einem Führungscockpit machen den Führungskräften zu viel Aufwand bei der Analyse.
Fehlt ein digitalisierter Führungs- und Feedbackprozess, wird es für alle Beteiligten vergleichbar schwerer, systematisch und konsequent zu sein, als wenn Sie Outlook wieder durch isolierte Terminkalender ersetzen würden. Kollaboratives Arbeiten im Team benötigt Tools, die diese Art von Zusammenarbeit optimal unterstützen. Ansonsten braucht man sich nicht über Unproduktivität, versandete Ziele, interne Kommunikationsprobleme, uvm. zu wundern.
Erfolgsfaktoren bei der Einführung eines Führungs- und Feedbackinstruments
Stellen Sie sich vor, dass außer wenigen Minuten Aufwand für das Ziel-, Maßnahmen-, Projektfeedback pro Monat und Mitarbeiter alle weiteren Prozesse digital und automatisiert organisiert sind:
- Planung
- Erfassung der Feedbackdaten
- Übersichtliche Ansicht in einem Führungscockpit
Stellen Sie sich zudem vor, Sie haben alle Führungskräfte und Mitarbeiter in die Planungsphase der Ziele, Projekte und Maßnahmen mit einbezogen und den Beitrag der Teilziele zu den Unternehmenszielen vernetzt visualisiert.
Über zwanzig Jahre Praxiserfahrung mit dem Führungs- und Feedbackinstrument Vision.iC zeigen, dass bei diesen Voraussetzungen die Bereitschaft aller Beteiligten, Feedback zu geben, immer vorhanden ist. Menschen, die hinter ihren Zielen stehen und Sinn in deren Umsetzung erkennen, geben aktiv Feedback. Sie teilen mit, welche Dinge sie im Umfeld an ihrer Zielerreichung hindern. Damit entsteht ein konstruktiver Dialog über Probleme bei der Zielerreichung und Ideen zu deren Beseitigung. Erfolgreiche Projekte beginnen klein und für alle Beteiligten überschaubar und machbar.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der übergeordnete strategische Denk- und Handlungsrahmen. Der fundamentale Gedanke dabei ist, dass sich das Unternehmen nur entwickeln kann, wenn sich die Mitarbeitenden entwickeln. Entwickeln bedeutet, davon auszugehen, dass Lernkurven erforderlich sind, um neue Ziele zu erreichen. Deshalb geht Zielmanagement immer einher mit Personal- und Organisationsentwicklung. Anspruchsvolle Ziele, Strategien und Projekte erfordern das Verständnis, dass diese nur erreicht werden können, wenn die Organisation als Ganzes und in Konsequenz jeder einzelne Mitarbeitende lernt.
Zu erkennen, wer was zu lernen hat, geht am einfachsten über das Zielfeedback. Wer bei einem Ziel nicht weiterkommt, der erkennt in der Regel selbst, was er benötigt, um weiterzukommen. So entsteht eine selbstlernende Organisation.
