Erfolgreiche Veränderungen in Organisationen brauchen ein kollektives Bewusstsein. 85 Prozent der Veränderungsprozesse scheitern oder bringen zumindest nicht das gewünschte Ergebnis.
Was hindert Führungskräfte daran, professioneller zu werden?
Den meisten Führungskräften fehlt ganz einfach die Rückkopplung. Sie erhalten überhaupt kein ehrliches Feedback. Versuchen Sie einmal, ein Orchester zu dirigieren, wenn Sie nichts hören! Das ist eines der Dramen im Mittelstand. Die Unternehmen verlieren die Fähigkeit zum Lernen, und damit wird die Entwicklung vieler Unternehmen existenzbedrohend infrage gestellt.
Systeme ohne Rückkopplung sind die gefährdetsten Systeme überhaupt. Nicht der Intelligenteste überlebt, sondern der, der sich am besten anpassen kann. Feedback ist dazu Risikovorsorge pur. Wer ohne Rückkopplung lebt, hat den Eindruck, alles ist in Ordnung und konstruiert sich zunehmend eine Traumwelt.
Gibt es keine Kollegen mehr, die ihre eigene Meinung äußern, dann fehlt die kritische Auseinandersetzung mit anderen Sichtweisen. Der kreative Diskurs um die beste Lösung geht dabei verloren und damit die Fähigkeit kreativ zu sein. Unternehmen verlernen in Folge, sich zu korrigieren und anzupassen.
Die risikoreiche Folge: Der Chef ist auf sich allein angewiesen. Macht er einen falschen Tritt, dann geht das Team stillschweigend mit ihm in den Abgrund. Nachdem sich aufgrund der Digitalisierung die Marktlogiken in nahezu allen Branchen ändern, funktionieren die Intuitionen, die auf den Erfahrungen und Erfolgslogiken aus der Vergangenheit beruhen, nicht mehr.
Unternehmer befinden sich generell in einer gefährlichen Situation. Umso wichtiger ist es, dass sie sich einen Spiegel vorhalten (lassen), der sie immer wieder in die Realität zurückführt.
Wie schafft man es, den Realitätssinn in der Organisation zu schärfen?
Chefs und Führungskräfte, die die ehrliche Meinung und die Intuition ihrer Mitarbeiter und Kunden einholen und sie transparent machen, bewegen sich in der gegenwärtigen und zukünftigen Realität.
Eine ehrliche Rückmeldung von den Mitarbeitern zu erhalten ist nicht einfach, weil diese finanziell abhängig sind. Offenheit kann für sie existenzbedrohend sein. Viele Mitarbeiter sind extrem zurückhaltend mit offenem Feedback, weil Sie (nicht) wissen, wie kritikfähig ihr Chef ist. Es liegt also allein in der Hand der Führung, eine Kultur der Offenheit zu schaffen.
In einer Wissensgesellschaft ist die richtige Information zur richtigen Zeit Gold wert. Mitarbeiter mit relevanten Informationen können einen Beitrag leisten, um die Existenz des Unternehmens zu sichern. Diese Tatsache schafft ein Bewusstsein, dass Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter sich gemeinsam brauchen und Offenheit einen existenziellen Wert im Unternehmen darstellt. Ein Wert, der sowohl die Existenz des Unternehmens als auch die Existenz der Arbeitsplätze sichert. Chefs, die diesen Wert erkennen, verhalten sich auch kritischen Informationen gegenüber wertschätzend.
Der Realitätssinn in der Organisation wird also geschärft, wenn sowohl Führung als auch Mitarbeiter das Selbstverständnis ihrer Rollen neu definieren – mit einem kollektiven Bewusstsein für Offenheit.
Entstehen damit nicht verzerrte, höchst subjektive Bilder, die an der objektiven Realität vorbeigehen?
Natürlich sind die Einschätzungen von Mitarbeitern subjektiv. Aber 100 individuelle Sichten ergeben in ihrer Zusammensetzung eine ehrliche, den Realitäten weit angenäherte Perspektive. Communic hat ein Verfahren entwickelt, welches sowohl die Intuition, als auch das Wissen der Mitarbeiter zielorientiert bündelt. Die Visualisierung dieser kollektiven Intelligenz in einem Führungscockpit hilft sowohl einem Inhaber als auch einem Managementteam, seine Sichtweise zu erweitern. Strategische Entscheidungen können in Echtzeit verifiziert werden. Wenn mir auf der Autobahn hundert Autos entgegenkommen, dann fahren nicht die 100 auf der falschen Seite, dann bin ich selbst der Geisterfahrer. Am Ende kommt es bei strategischen Veränderungen auf die Akzeptanz im Team an.
Die Herausforderung für jedes Management ist es zu erkennen, welche strategischen Entscheidungen erforderlich sind und die subjektive Realität der Mannschaft darauf abzustimmen. Zu wissen, wo das Management und wo das Team gerade stehen ist die Basis für einen erfolgreichen Führungs- und Kommunikationsprozess. Wer nur seinen eigenen Standpunkt kennt, der ist nicht in der Lage, das Team abzuholen.
Mit welchen Daten kann die subjektive Realität der Mitarbeiter erfasst werden?
Die Daten, welches subjektive Bild seines Beitrags zum Ganzen jeder einzelne Mitarbeiter gerade im Kopf hat, entstehen nicht in Meetings. Dies ist der Tatsache geschuldet, das diese Informationen in Meetings weder systematisch abgefragt noch strukturiert dokumentiert werden. Und dass alle Entscheider, die nicht an einem Meeting teilnehmen konnten, auch nicht darauf zurückgreifen können.
Was für die Steuerung von Veränderungsprozessen wünschenswert wäre, ist die historische Entwicklung dieser Bilder pro Mitarbeiter – idealerweise im vernetzten Zusammenhang mit der gesamten Belegschaft. Sozusagen ein differenziertes, erläutertes Stimmungsmuster in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit der strategischen Zielerreichung mit der Möglichkeit, vom Unternehmensziel bis zum kleinsten Teilziel sofort aussagekräftige Hintergrundinformationen zu finden.
Was im Marketing als „Erkennen latenter Bedürfnisse“ beschrieben wird, ist die Fähigkeit, durch Wachheit und empathische Wahrnehmung genau diese Zustandsbilder im internen Netzwerk zu erkennen – je früher, desto besser.
Fehlt dieses monatliche Gesamtbild der relevanten Zustände, ist es für das Management nicht möglich, die Auswirkungen des laufenden Tagesgeschäfts, eingeleiteter Maßnahmen oder spezifischer Interventionen auf die Veränderungsprozesse zu erkennen. Das ist gleichbedeutend mit strategischem Blindflug, ergänzt mit minimalen Statusberichten aus der Führungsmannschaft: „Das wird schon!“, “Das ist kritisch!“ oder „Da kommen wir vor lauter Tagesgeschäft (seit Monaten) nicht dazu.“
Es geht auch anders. Voraussetzung dafür ist, dass Sie den Kommunikations- und Feedbackprozess digitalisieren. Mit der Führungssoftware Vision.iC wird jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter einmal im Monat aufgefordert, seinen Ziel-, Maßnahmen-, und Service-Beitrag zum Ganzen einzuschätzen und zu bewerten. Bei diesem Feedbackprozess fließt von jedem Mitarbeiter wertvolles Erfahrungswissen ein, wie seine geplanten Beiträge zum Ganzen im letzten Monat gelaufen sind. Der Mitarbeiter teilt mit, „was“ in den Prozessen „warum“ nicht planmäßig gelaufen ist.
Zu dieser Rückschau wird eine Prognose zur Zielerreichung mit Hintergrundinformationen abgefragt. Hier werden die Intuitionen der Personen hinsichtlich der aus ihrer Sicht zu erwartenden zukünftigen Probleme, Herausforderungen oder Chancen in das Zielsystem eingesteuert.
Die Vorstellung, dass ein Einzelner die große Veränderungskraft alleine erzeugen kann, ist obsolet. Dazu sind die Situationen viel zu komplex geworden. Ein Einzelner kann weder die Lösung von heute und morgen denken, noch die vielen Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg der Lösung erkennen und beseitigen. Dafür braucht es kollektive, miteinander vernetzte Intelligenz. Und genau dafür hat Communic die Führungssoftware Vision.iC[1] entwickelt.
Mit wem müssen sich die Führungskräfte vernetzen?
Intelligente Netzwerke entstehen dann, wenn die Vernetzung nach innen und außen erfolgt. Innen zu den Mitarbeitern und außen zu den Kunden, Lieferanten und relevanten Influencern. Die Kultur der Offenheit nach innen ist auch in der Kommunikation nach außen erfolgskritisch, um Rückkopplungen zu erhalten und dadurch Trends und Marktimpulse rechtzeitig wahrzunehmen. Die „Ruf-Falle“, in der viele mittelständische Unternehmer schon sitzen, gilt es durch geeignete Gesprächspartner zu überwinden. Man meint, einen Ruf bewahren zu müssen, und legt darum seine eigentlichen Probleme nicht offen auf den Tisch.
Unternehmer, die ernsthafte Diskurse über das Wohl und Wehe des Betriebs und des eigenen Tuns wollen, knüpfen solche Netzwerke. Das setzt ein bestimmtes Selbstverständnis der Führungskräfte voraus. Führungskräfte mit diesem Selbstverständnis sehen es als ihre Aufgabe, eine Kultur der Offenheit zu erzeugen, die weder Angst noch Intransparenz kennt.
Ist es sinnvoll, gerade in Krisenzeiten transparent zu sein?
Das ist bei den richtigen Netzwerkpartnern immer sinnvoll, weil Ehrlichkeit im Sinne von Transparenz ein Wert an sich ist. Wie sollen wirksame Marktstrategien entstehen, wenn die Impulsgeber im Netzwerk vor relevanten Informationen „geschützt“ werden?
Ein Unternehmen, welches bislang völlig intransparent geführt wurde und Offenheit sanktioniert hat, benötigt für die kulturelle Transformation eine neue Glaubwürdigkeit. Das Management ist gefordert, viele Schalter auf Offenheit umzustellen. Offen für neue Perspektiven, offen für Kritik, offen für die Weitergabe von relevanten Daten, offen für Experimente, offen für Lernkurven, offen für Weiterbildung.
Das bedeutet nicht, dass im Gegenzug sofort auch alle Mitarbeiter automatisch ihre Schalter umlegen. Die Organisation muss auf die neue Offenheit schrittweise vorbereitet werden.
Wie entsteht eigenverantwortliches Denken und Handeln?
Leute, die über Jahre die Fähigkeiten, draußen am Markt zu bestehen, nicht trainieren konnten, haben weder über Nacht die methodische Kompetenz noch das eigenverantwortliche Denken und Handeln, um die Impulse aus dem internen und externen Wirkungsumfeld verarbeiten zu können.
Ehrliche Kommunikation und Unterstützungsangebote in Verbindung mit einer durch das Management erarbeiteten tragfähigen Zukunftsperspektive (Vision) sind das beste Mittel, um aus Betroffenen Beteiligte zu machen.
Beteiligte fühlen sich auf dem Weg in die Zukunft nur dann ernst- und mitgenommen, wenn sie auf ihre neue Rolle vorbereitet werden. Erst danach ist nach dem Naturgesetz von „Säen“ und „Ernten“ eine geschärfte Wahrnehmung der Mitarbeiter zu erwarten, die dem Management einen echten Mehrwert durch Rückkopplung bietet. Das gute Vorbild der Führungskräfte bestimmt die Motivation, das Wertesystem und die Produktivität der Mitarbeiter.
Gelingt es, durch ein gemeinsames Wertesystem der Offenheit die Mitarbeiter bei diesen Zielen mitzunehmen, hat ein Unternehmen eine hohe Vitalität und ist gestärkt, um Krisen und Irrtümer zu bewältigen.
Fazit
Unternehmen, die in der Zukunft erfolgreich sind, haben eine Unternehmenskultur des Diskurses, des offenen Gesprächs. Nur so kann Transparenz entstehen, und nur über Transparenz kann die kollektive Intelligenz sich lösungsorientiert nach vorn bewegen.
Führung bedeutet, den Rahmen für das offene Gespräch durch Prozesse und Transparenz zu gestalten. Die Mitarbeiter werden informiert, ihr Feedback wird gehört, ihre Ideen und Bewertungen fließen in die unternehmerischen Entscheidungen mit ein.
Kommunikation ist ein Mittel zum Zweck. Am Ende geht es nicht darum, dass geredet wird, sondern dass produktiv gearbeitet wird. Produktivität setzt die Klarheit operativer und strategischer Ziele voraus. Kommunikation ist unproduktiv, wenn Sie keinem Ziel dient.
Eine Kommunikationsstruktur, welche die Intelligenz der Mitarbeiter mit den Zielen vernetzt, ist implizit produktiv.
Kommunikationsstrukturen, welche die Intuition der Mitarbeiter in Form von Ziel-Prognosen bündeln, ergeben ein Signal- und Frühwarnsystem. Damit können für das Unternehmen gefährdende Entwicklungen genauso wie Chancen frühzeitig visualisiert werden. Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen ist ebenfalls produktiv.
Eine geeignete Infrastruktur zur Kommunikation und Rückkopplung macht jede Organisation nicht nur anpassungsfähiger, sondern auch resilienter bei kleinen und größeren Krisensituationen.
Seit über 25 Jahren unterstützt Communic mit der Führungssoftware Vision.iC Organisationen dabei, Infrastrukturen zur Kommunikation zu schaffen, welche die Intelligenz und die Intuition aus den Köpfen der Mitarbeiter in ein aussagekräftiges Führungscockpit bringen. Communic liefert nicht nur die Software zur Digitalisierung der Kommunikationsprozesse. Communic hilft mit bewährten Methoden, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. So dass Ihr Unternehmen aus der Rückkopplung der Mitarbeiter bereits nach kurzer Zeit einen messbaren strategischen Mehrwert generiert. Das Potenzial an Intelligenz und Intuition Ihrer Mitarbeiter zu erschließen ist immer ein produktiver Mehrwert.
[1] Vision.iC kommt von „Vision I see.“ – „Die Vision, die ich sehe.“
