Wie ein Rollenmodell zu mehr Verantwortungsbewusstsein führen kann
Admiral Grace Hopper, eine Computerpionierin, verfolgte eine eigenwillige Philosophie: Entweder die Regularien werden eingehalten oder es gibt Fortschritt. Beides zusammen geht nicht. Der Satz „Es ist leichter, um Vergebung zu bitten, als eine Genehmigung zu bekommen“, machte sie berühmt. Wenn sie sich nicht sicher war, ob etwas funktionierte oder nicht, gab es für sie nur einen Weg: „Im Zweifelsfall einfach machen!“
Auch heute gibt es keine Patentrezepte für Erfolg. Ideen entwickeln, Ideen ausprobieren, scheitern. Von vorne anfangen, wieder ausprobieren und besser scheitern. Jedes Mal aus den eigenen Fehlern lernen, scheint nicht der leichteste, aber ein effektiver Weg zum Erfolg zu sein.
Kreatives Potenzial erschließen
Eine gute Fehlerkultur, die das kreative Potenzial und die Innovationskraft in der Organisation fördert, ist die beste Möglichkeit, Menschen zum Ausprobieren und Machen anzustiften.
Der sogenannte Effectuation-Ansatz kalkuliert Scheitern von vornherein mit ein. Dabei geht es darum, die Zukunft nicht vorherzusagen, sondern aktiv zu gestalten und Unwägbarkeiten für sich und seine Geschäftsidee gewinnbringend zu nutzen. Der Fokus des innovativen Machers liegt nicht auf dem potenziellen Gewinn, sondern er fragt sich: „Was bin ich bereit zu verlieren?“
Sie mögen sich nun fragen: „Ist das nicht unsicher und risikoreich?“ Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Schiff. Wo wäre es am sichersten? Auf diese Frage hatte John Augustus Shedd eine einfache, aber überzeugende Antwort: „Ein Schiff ist sicherer, wenn es im Hafen bleibt. Doch das ist nicht das, wofür Schiffe gebaut wurden.“ Wofür sind Sie gebaut? Welches Risiko wagen Sie?
Wie erfolgreiche Macher agieren
In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld sind Organisationen auf flexible Macher angewiesen, die ihre Konkurrenten durch innovative Ideen unter Druck setzen können. Ob im globalen oder lokalen Markt oder beim internen Kampf um Projekte und Budgets – es sind die Macher, die den Druck aufrecht erhalten und für den Erfolg ihrer Organisationen sorgen. Dabei ist es ein häufiger Irrtum zu glauben, dass der Druck auf eine allgemeine Marktsituation zurückzuführen ist. Tatsächlich wird der Druck immer von Organisationen oder Personen ausgelöst, die in bestimmten Bereichen herausragende Kompetenzen besitzen, einschließlich ihrer Selbstdarstellung.
Was tun, wenn mehrere Macher aktiv sind?
Stellen Sie sich folgende Situation vor: Katharina, eine Macherin im Marketing und PR eines Automobilzulieferers, hat es geschafft, Projektleitung für das Leitbildprojekt zu werden, obwohl es eigentlich in den Zuständigkeitsbereich der Abteilung Unternehmensentwicklung fällt. Doch wie hat sie das geschafft? Durch ihre Neugier, Gestaltungswillen und grenzenlose Eigenleistung hat sie den Vorstand mit minimalem Budget und maximaler Überzeugungskraft auf ihre Seite gezogen.
Doch als sie versuchte, auch die Umsetzung des Leitbilds selbst in die Hand zu nehmen, stieß sie auf Widerstand. Hier waren bereits Tools und Kernkompetenzen der Unternehmensentwicklung vorhanden. Diese Situation zeigt, dass es in Unternehmen oft mehrere Macher gibt, die um Einfluss und Verantwortung kämpfen. Doch anstatt sich gegenseitig auszustechen, sollte die Geschäftsführung dafür sorgen, dass jeder sein Potential ausschöpfen kann und die Stärken der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal genutzt werden. Und genau um dies zu erreichen ist ein klares Rollenverständnis die Voraussetzung.
Kreative Energie bündeln
Für das Management stellt sich die Herausforderung, mehrere eigenverantwortlich denkende und handelnde Macher erfolgreich zu führen. Hier ist ein klares Rollen- und Verantwortungsmodell unerlässlich, um eine effektive und erfolgreiche Organisation zu schaffen. Während sich hierarchische Führungsstrukturen darauf konzentrieren, Befehle zu geben, erfordert die Führung von Macher-Persönlichkeiten ein anderes Vorgehen.
Organisationen, die sich auf den Weg von hierarchischen zu agilen Führungsstrukturen machen, sollten ein klares Rollen- und Verantwortungsmodell definieren, um den Balanceakt zwischen formalen Prozessen und dem kreativen Chaos der Macher erfolgreich zu meistern. Zu viel Bürokratie kann Innovation zerstören, während zu viel egoistisches Verhalten und mangelndes Verständnis für bestehende Prozesse Ängste und Blockaden schaffen können.
Ein Rollen- und Verantwortungsmodell schafft Klarheit in Bezug auf Befugnisse, Ziele und Aufgaben und gewährleistet, dass jeder seine eigenen Beiträge zum großen Ganzen leisten kann. Ein solches Modell ermöglicht die Klarheit für jeden Einzelnen und die Zusammenarbeit im Team. Eine wirksames Rollen- und Verantwortungsmodell ist das Fundament für eigenverantwortliches Handeln.
Strategie und Tagesgeschäft in Einklang bringen
Zusammenfassend ist es für Führungskräfte von zentraler Bedeutung, eine klare Balance zwischen Strategie und Tagesgeschäft zu finden. Ein effektives Rollen- und Verantwortungsmodell schafft für Macher-Persönlichkeiten den notwendigen Spielraum für die Umsetzung komplexer Strategien, während gleichzeitig eine professionelle Umsetzung der Routineaufgaben gewährleistet wird. Als Geschäftsführung ist es wichtig, klare Strukturen zu schaffen, die Flexibilität ermöglichen und gleichzeitig die Erfüllung von Organisationspflichten sicherstellen. Eine klare Ausrichtung auf diese Ziele kann letztlich den Erfolg des Unternehmens sichern.
