Strategieumsetzung und Tagesgeschäft sind oft mehr Gegensatz als im Einklang. Hinter jedem Gegensatz verbirgt sich eine dritte Perspektive, die nicht sofort ersichtlich, aber essenziell ist. Diese neue Sichtweise kann erhellend und befreiend wirken.
Für Führungskräfte, die Strategien umsetzen und auf Widerstand stoßen, ist es wichtig, sich für eine dritte Position zu öffnen. Denn einen Kompromiss zwischen Strategie und Tagesgeschäft zu suchen wäre der falsche Weg.
Culture eats strategy for breakfast
Laura, Leiterin der Strategie- und Organisationsentwicklung in einem mittelständischen Unternehmen, implementierte erfolgreich ein strategisches Projektmanagementsystem, schulte Mitarbeitende und weckte Begeisterung im Team. Nach einer erfolgreichen Pilotphase begegnete sie jedoch unerwarteten Herausforderungen: Projektmeetings wurden wiederholt verschoben, Projekte ins Stocken gebracht oder auf unbestimmte Zeit vertagt. Dies führte zu der Frage, ob die Strategieumsetzung nur eine Illusion war und ob die Unternehmenskultur im Sinne Peter Druckers „Culture eats strategy for breakfast“ eine Rolle spielte.
Wenn die Flucht ins Tagesgeschäft unsere Kultur ist
In ihrer Organisation erkannte Laura eine Polarität zwischen operativem Geschäft und Strategieumsetzung, beide konkurrieren um die knappe Ressource Zeit. Laura verstand, dass das operative Geschäft und die Strategieumsetzung in einer starken Wechselwirkung stehen. Das Tagesgeschäft von heute ist das Ergebnis einer früheren erfolgreich umgesetzten strategischen Planung; das Tagesgeschäft von morgen erfordert heute die Umsetzung neuer zukunftsorientierter strategischer Überlegungen. Das einseitige Priorisieren oder Denken, dass es möglich ist, das eine oder andere vernachlässigen zu können, ist immer mit existenziellen Risiken verbunden. Früher oder später.
Der Ausweg aus dem Teufelskreis
Laura erkannte, dass es nicht ausreicht, nur Projekte zu planen. Sie machte deutlich, wie wichtig es ist, die übergeordneten strategischen Ziele im Auge zu behalten und deren Nichtverfolgung klar zu kommunizieren. Mit dem Zielkonzept KEIWU und dem Feedbacksystem Vision.iC zeigte sie dem Managementteam, dass die Strategieumsetzung keine isolierte Parallelwelt zum Tagesgeschäfts darstellt. Sie konnte aufzeigen, dass die Liste an strategischen Vorhaben (Hausaufgaben) seit mehr als sieben Jahren Jahr für Jahr als „sehr wichtig“ bewertet wurde und aufgrund des „dringenden“ Tagesgeschäfts nur sehr inkonsequent in Angriff genommen wurde. Heute ist der externe Druck durch Fachkräftemangel und die digitale Transformation so groß, dass „Führungskultur“, „Kompetenzentwicklung“, „Prozesstransparenz“ nicht nur wichtig, sondern plötzlich auch dringend geworden sind.
Der Bewusstseinswandel wurde beschleunigt, da ein zentraler Know-how-Träger zwei Jahre in Elternzeit ging und zwei mühsam neu gewonnene Talente aufgrund von Defiziten in der Kultur, Personalentwicklung und Arbeitsweise das Unternehmen noch während der Probezeit verließen.
„Strategie bedeutet sich zu kratzen, bevor es juckt“. Die Fokussierung auf wirksame strategische Ziele ermöglicht den kulturellen und strategischen Wandel frühzeitig und schrittweise zu bewältigen.
Wirksame strategische Ziele als Lösung
Das Führungsteam konzentrierte sich auf die strategischen Ziele Kompetenz, Effizienz, Image, Wachstum und Unabhängigkeit (KEIWU), wodurch der Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Strategie gelöst wurde. Die Ausführungsqualität im Tagesgeschäft wurde als Teilziel bei allen Mitarbeitenden als Beitrag zu den strategischen Zielen verbunden. Denn erfolgreiche Strategien können nur im Tagesgeschäft umgesetzt werden – nicht in einer parallelen Projektwelt.
Das Feedback zum Tagesgeschäft, den strategischen Zielen und den strategischen Projekten führte mit dem Vision.iC Cockpit zu einem Bewusstseinswandel: Tagesgeschäft, Strategie und Projekte sind miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig, ein Kompromiss ist daher keine Lösung.
