In einer Ära zunehmender Regulierung sehen sich Unternehmen mit der anspruchsvollen Aufgabe konfrontiert, Compliance-Anforderungen effektiv zu bewältigen, ohne dabei die strategischen Kundeninteressen aus den Augen zu verlieren. Dieser Beitrag untersucht die aktuellen Schwierigkeiten der Überregulierung und präsentiert einen neuen Denkansatz für Manager, um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.
Kunden oder Compliance – Ein Dilemma in Krisenzeiten?
Führungskräfte stehen oft vor der Entscheidung, ob der Schwerpunkt auf den Kunden oder der Einhaltung rechtlicher Vorschriften liegen sollte. Obwohl diese Frage theoretisch einfach erscheint, wird sie in Krisenzeiten immer komplexer. Ein Mangel an Fachkräften und steigende bürokratische Hürden führen zu einem Dilemma. Wie kann sichergestellt werden, dass beide Aspekte harmonisch koexistieren?
Die Gefahr des isolierten Denkens in einer vernetzten Welt
Die Realität zeigt, dass Compliance-Themen oft mit minimalem Aufwand angegangen werden. Dieser minimalistische und isolierte Ansatz hat in der Vergangenheit meist ausgereicht. Doch angesichts wachsender Regulierung und einer zunehmenden Anzahl isolierter Compliance-Managementsysteme steigt der Aufwand sowohl für Beauftragte als auch für die gesamte Belegschaft erheblich.
Das Problem besteht darin, dass das, was aus Sicht eines regulierten Managementsystems einfach erscheint, für alle Führungskräfte und Mitarbeitenden angesichts verschiedener Compliance-Anforderungen zu einem äußerst komplizierten und undurchsichtigen Gesamtbild führt.
Der neue Fokus auf Einfachheit in einer vernetzten Welt
Ein Paradigmenwechsel ist erforderlich, um zu hinterfragen, ob der interne Kunde für eine schlanke Regulierung der Beauftragte oder der Mitarbeitende ist. Dabei dürfen die negativen Auswirkungen auf den tatsächlichen Kunden nicht außer Acht gelassen werden. Der Fokus auf „Einfachheit“ muss auf den richtigen Bereich gerichtet sein, um schwerwiegende Nebenwirkungen im Gesamtsystem zu vermeiden.
Ehrliche Bestandsaufnahme und aktuelle Herausforderungen
- Zunahme von Compliance-Anforderungen: Die Hoffnung auf Bürokratieabbau erweist sich als wenig effektive Strategie, da Institutionen auf EU-, Bundes- und Landesebene kontinuierlich an neuen Gesetzen und Verordnungen arbeiten.
- Erhöhung von Strafen und Bußgeldern: Verstöße gegen Regulierungen gehen vermehrt mit hohen Bußgeldern und persönlicher Haftung der Geschäftsführung einher.
- Organisationsverschulden durch isolierte Systeme: Isolierte Managementsysteme führen zu Widersprüchen, Unstimmigkeiten und letztendlich zu Organisationsverschulden.
- Folgekosten durch isolierte Managementsysteme: Die Annahme, dass wenige Beauftragte isolierte Managementsysteme nebenbei bewältigen können, verursacht erhebliche Folgekosten und beschränkt die Anpassungsfähigkeit der Organisation.
- Compliance beansprucht erhebliche Arbeitskapazität: Die Erstellung und Aktualisierung von Dokumenten, Datenbeschaffung und Archivierung sowie nicht wertschöpfende Tätigkeiten belasten die tägliche Arbeit aller Mitarbeitenden erheblich.
- Aufwändige Compliance führt zu Unzufriedenheit: Mangelnde Digitalisierung und Automatisierung zeitraubender Compliance-Prozesse führen zu sinkender Produktivität und steigender Unzufriedenheit.
Produktivitätspotenziale erschließen
Der demografische Wandel wird bis 2030 zu einem allgemeinen Kapazitätsverlust von bis zu 10 Prozent führen. Die Nutzung von Produktivitätspotenzialen bei den Management- und Compliance-Prozessen liegt daher auf der Hand, zumal dies auch die Zufriedenheit der betroffenen Mitarbeitenden steigert.
Es geht also bei einem wirksamen Compliance-Managementsystem nicht nur darum, die Produktivität von 4 bis 10 Beauftragten zu steigern, sondern auch um das Potenzial aller Führungskräfte und Mitarbeitenden. Eine Steigerung der Produktivität um durchschnittlich 10 Prozent über alle Beschäftigten stellt in Bezug auf die Gesamtsumme der Löhne und Gehälter eine beachtliche Einsparung dar. Angesichts des demografischen Wandels ist die Nicht-Ausschöpfung dieser Potenziale existenzbedrohend.
Flexibilitätsspotenziale erschließen
Isolierte Compliance-Managementsysteme sind das größte Hindernis für Organisationen, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und ihre Flexibilität zu erhöhen. Flexible Arbeitsweisen können erst dann umgesetzt werden, wenn die Regulierungsanforderungen in die Regelorganisation integriert sind und keine mächtigen Parallelstrukturen etabliert werden.
Erst wenn die Regulierungsanforderungen in den täglichen Aufgaben der Mitarbeitenden inhaltlich integriert sind, kann sich ein Denkansatz entwickeln, bei dem Agilität und Legalität Hand in Hand gehen.
Die Lösung: Ein neuer Fokus auf Einfachheit und Integration
Der Ausweg aus der Überregulierung umfasst mehrere Schritte:
- Neuer Fokus im Denkansatz: Schwerpunkt auf der Entlastung der Mitarbeitenden.
- Führungsrollenmodell: Klare Führungsrollen mit definierten Zielen, Aufgaben und Pflichten, um Parallelstrukturen zu vermeiden und den Mitarbeitenden klare Anweisungen zu bieten.
- Führungssoftware: Tools wie Vision.iC zur einfachen Planung, Verfolgung von Zielen und Aufgaben, Erkennung von Abweichungen und rechtzeitiger Gegensteuerung.
- Führungskonzept: Ein gut durchdachtes Führungskonzept, welches das reibungslose Zusammenspiel der Führungsrollen erläutert.
- Führungsakademie: Ein Online-Führungskräfte-Trainingsprogramm, das auf die Software und das Führungskonzept abgestimmt ist, um eine schnelle Implementierung eines integrierten Compliance-Managementsystems zu ermöglichen.
Fazit: Ein Paradigmenwechsel für nachhaltigen Erfolg
Die Umsetzung eines kollaborativen Führungsansatzes, unterstützt durch digitale Werkzeuge, ermöglicht es Organisationen, die Komplexität der Compliance zu bewältigen. Ein effektives Compliance-Management-Werkzeug wie die Vision.iC Leadership Suite ist strategisch und zukunftsorientiert, es integriert Compliance-Anforderungen in die Geschäftsstrategie und ermöglicht eine effektive und effiziente Strategieumsetzung. Agilität und Legalität entwickeln sich Hand in Hand.
