Strategische Steuerung: Kommunen brauchen Führung

Krisen lassen sich nicht allein verwalten. Öffentliche Haushalte brauchen strategische Steuerung: klare Planung und eine Führung, die vereinbarte Ziele im Alltag wirksam umsetzt.

Die finanzielle Lage vieler Kommunen verlangt Entscheidungen, die weit über den nächsten Haushalt hinausreichen. Gemeinden und Gemeindeverbände verzeichneten 2025 in ihren Kern- und Extrahaushalten nach vorläufigen Ergebnissen ein Defizit von 31,9 Milliarden Euro. Das Statistische Bundesamt meldet damit einen Rekordfehlbetrag. Gleichzeitig müssen Kommunen öffentliche Leistungen sichern, ihre Infrastruktur erhalten und mit begrenztem Personal wachsende Aufgaben bewältigen.

Strategische Steuerung wird deshalb zu einer zentralen Führungsaufgabe. Ein beschlossener Haushalt und ein Maßnahmenkatalog schaffen dafür eine Grundlage. Sie beantworten jedoch noch nicht, wie Fachbereiche und kommunale Unternehmen ihre Kräfte auf gemeinsame Ziele ausrichten. Ebenso bleibt offen, wer bei Problemen entscheidet und wann die Verantwortlichen ihren Kurs anpassen.

Dabei lässt sich eine strukturelle Unterfinanzierung durch bessere Führung allein nicht beheben. Dennoch entscheidet die Qualität der Führung darüber, wie wirksam eine Kommune ihre verfügbaren Mittel einsetzt. Bei Communic verbinden wir strategische Ziele mit klaren Aufgaben, Verantwortung und regelmäßiger Rückmeldung. Vision.iC unterstützt diese Verbindung als digitales Führungssystem – mit einer Investition, deren Größenordnung sich nachvollziehbar in Arbeitszeit ausdrücken lässt.

Ein Haushalt braucht eine gemeinsame Richtung

Ein öffentlicher Haushalt zeigt, welche Mittel für welche Aufgaben vorgesehen sind. Für die strategische Planung braucht es zusätzlich eine klare Vorstellung davon, was die Kommune in den kommenden Jahren erreichen will. Dazu gehören erreichbare Zielzustände für öffentliche Leistungen, Infrastruktur, Personal und finanzielle Handlungsfähigkeit. Erst dann können Politik und Verwaltung beurteilen, welche Vorhaben Vorrang haben und welche Ressourcen dafür nötig sind.

Gerade unter finanziellem Druck konkurrieren viele berechtigte Anliegen miteinander. Schulen benötigen Investitionen, Verwaltungsbereiche zusätzliche Kapazität und kommunale Einrichtungen einen verlässlichen Betrieb. Gleichzeitig stehen Stadtwerke oder andere Beteiligungen vor eigenen wirtschaftlichen Herausforderungen. Deshalb müssen Entscheidungen erkennen lassen, welchen Beitrag ein Vorhaben zu den gemeinsamen Zielen leistet und welche Folgen seine Verschiebung hätte.

Pauschale Kürzungen greifen dabei zu kurz, weil sie die Wirkung einzelner Leistungen kaum berücksichtigen. Eine gestrichene Ausgabe kann kurzfristig den Haushalt entlasten und später höhere Kosten auslösen. Umgekehrt kann eine gezielte Investition Abläufe beschleunigen oder den Aufwand für eine Leistung dauerhaft senken. Strategische Planung prüft Kosten, Nutzen und Folgewirkungen über mehrere Jahre.

Dafür braucht es verständliche Ziele, die über allgemeine Absichtserklärungen hinausgehen. „Die Verwaltung digitalisieren“ beschreibt eine Richtung, aber noch keinen überprüfbaren Erfolg. Konkreter wäre beispielsweise, einen bestimmten Service innerhalb einer festgelegten Zeit vollständig bearbeiten zu können. So verbindet die Kommune ihren Mitteleinsatz mit einem Ergebnis, das Beschäftigte, Führungskräfte und politische Gremien gemeinsam beurteilen können.

Strategische Steuerung macht aus Plänen wirksame Entscheidungen

Auch eine sorgfältig entwickelte Strategie entfaltet ihre Wirkung erst durch die tägliche Arbeit. Deshalb müssen die zuständigen Bereiche wissen, welche Ergebnisse sie beitragen und welche Aufgaben daraus folgen. Ebenso brauchen sie Klarheit über ihre Befugnisse, verfügbare Kapazitäten und Abhängigkeiten von anderen Bereichen. Fehlen diese Voraussetzungen, entstehen Rückfragen, Wartezeiten und Vorhaben, die trotz hoher Dringlichkeit kaum vorankommen.

Strategische Steuerung hält diese Verbindung zwischen Ziel und Umsetzung aufrecht. Führungskräfte prüfen regelmäßig, ob die erwarteten Ergebnisse eintreten und welche Hindernisse den Fortschritt bremsen. Dabei betrachten sie auch die Voraussetzungen der Arbeit: Sind Anforderungen geklärt, Entscheidungen getroffen und benötigte Informationen verfügbar? Anschließend entscheiden sie, welche Unterstützung, Anpassung oder neue Priorität erforderlich ist.

Ein Beispiel verdeutlicht den Unterschied: Eine Kommune möchte einen Service künftig innerhalb der vereinbarten Bearbeitungszeit erbringen. Der zuständige Bereich meldet jedoch, dass Unterlagen häufig unvollständig eingehen und Rückfragen mehrere Stellen durchlaufen. Eine reine Fortschrittsabfrage würde lediglich feststellen, dass das Ziel bisher verfehlt wird. Wirksame Führung klärt dagegen, wer die Anforderungen verständlicher gestaltet, den Ablauf verbessert und die nötigen Entscheidungen herbeiführt.

Dazu müssen Rückmeldungen über Zielergebnisse und über das Tagesgeschäft zusammenkommen. Kennzahlen zeigen beispielsweise, ob Bearbeitungszeiten sinken oder Kosten steigen. Die Beschäftigten können zugleich erläutern, welche konkreten Bedingungen ihre Arbeit erleichtern oder behindern. Dadurch erhält die Führung eine Grundlage, um gezielt zu handeln, statt aus einem ungünstigen Zahlenwert vorschnell auf mangelnde Leistung zu schließen.

Entscheidend ist ein verlässlicher Rhythmus, in dem diese Informationen zu Entscheidungen führen. Ein regelmäßiges Gespräch mit klaren Ergebnissen kann mehr bewirken als umfangreiche Berichte ohne Konsequenzen. Dabei muss jede vereinbarte Aufgabe eine verantwortliche Person, einen Termin und ein erwartetes Ergebnis erhalten. So entsteht ein nachvollziehbarer Kreislauf aus Planung, Umsetzung, Prüfung und Anpassung.

Kommunale Beteiligungen brauchen klare Ziele und Verantwortung

Kommunale Unternehmen beeinflussen die finanzielle Lage ihrer Eigentümer durch Zuschüsse, Ausschüttungen und Investitionsbedarfe. Deshalb muss die Kommune ihre strategischen Ziele mit den Planungen ihrer Beteiligungen abstimmen. Dafür braucht sie eine verlässliche Sicht auf deren wirtschaftliche Entwicklung und den jeweiligen öffentlichen Auftrag. Erst diese Verbindung ermöglicht Entscheidungen, die Haushalt und Daseinsvorsorge gemeinsam berücksichtigen.

Dabei darf ein Verlust nicht automatisch als Beleg für schlechte Führung gelten. Ein öffentliches Unternehmen kann bewusst Leistungen erbringen, deren Erlöse die Kosten nicht vollständig decken. Entscheidend ist, ob der politische Auftrag klar beschrieben und sein Finanzbedarf nachvollziehbar dargestellt ist. Ebenso muss erkennbar sein, welche Leistungen das Unternehmen wirtschaftlich verbessern kann und welche Entscheidungen seine Eigentümer treffen müssen.

Beispielsweise benötigt ein kommunales Bad Klarheit darüber, welche Angebote und Öffnungszeiten die Kommune dauerhaft sichern möchte. Daraus ergeben sich Anforderungen an Personal, Betrieb und Finanzierung. Gleichzeitig muss die Unternehmensleitung zeigen, welche Verbesserungen sie selbst umsetzen kann und wo Zielkonflikte entstehen. So lässt sich unterscheiden, ob ein Zuschuss den vereinbarten Auftrag finanziert oder vermeidbare Probleme im Betrieb ausgleicht.

Auch zwischen den Beteiligungen und der Kernverwaltung entstehen wichtige Abhängigkeiten. Ein Investitionsvorhaben kann beispielsweise mehrere Entscheidungen zu Grundstücken, Finanzierung und Infrastruktur voraussetzen. Verzögert sich eine davon, geraten Zeitplan und Kosten des gesamten Vorhabens unter Druck. Deshalb gehört die Klärung solcher Schnittstellen ebenso zur strategischen Führung wie die Bewertung wirtschaftlicher Kennzahlen.

Die Kämmerei benötigt dafür verlässliche finanzielle Informationen und nachvollziehbare Annahmen. Zugleich müssen Verwaltungsleitung, Fachbereiche und Unternehmensleitungen Verantwortung für ihre jeweiligen Beiträge übernehmen. Strategische Steuerung kann daher nicht allein bei der Finanzverwaltung liegen. Sie ist eine gemeinsame Führungsaufgabe, bei der politische Zuständigkeiten und die Verantwortung der beteiligten Organisationen klar bleiben.

Vision.iC verbindet Ziele mit der täglichen Arbeit

Für diese Aufgabe braucht eine Kommune eine gemeinsame Arbeitsgrundlage. Ziele, Aufgaben, Prozesse, Kennzahlen und Entscheidungen müssen so zusammenhängen, dass Führungskräfte ihren Verantwortungsbereich steuern können. Gleichzeitig sollen Beschäftigte erkennen, welchen Beitrag sie leisten und an wen sie sich bei Hindernissen wenden. Das digitale Führungssystem Vision.iC unterstützt genau diese Verbindung.

Ausgehend von den strategischen Zielen lassen sich die erwarteten Beiträge der Bereiche bis zu den operativen Stellen beschreiben. Außerdem können Verantwortliche die jeweiligen Aufgaben und Services mit den erforderlichen Abläufen verknüpfen. Dadurch wird sichtbar, wer ein Ergebnis liefert und welche Voraussetzungen andere Stellen dafür schaffen müssen. Diese Klarheit erleichtert sowohl die Zusammenarbeit als auch die Entscheidung über knappe Kapazitäten.

Regelmäßige Rückmeldungen verbinden anschließend die Planung mit der tatsächlichen Entwicklung. Führungskräfte erkennen, welche Ziele vorankommen und wo Aufgaben durch fehlende Voraussetzungen ins Stocken geraten. Das Cockpit von Vision.iC bündelt relevante Informationen für die Steuerung des jeweiligen Verantwortungsbereichs. Dadurch können die Beteiligten ihre Gespräche auf konkrete Abweichungen, Ursachen und Entscheidungen ausrichten.

Vision.iC unterstützt dabei die Führungsarbeit; ihre Qualität entsteht durch klare Inhalte und konsequente Anwendung. Deshalb verbinden wir das System mit Leadership Intelligence, unserem methodischen Ansatz für Führung. Gemeinsam mit der Organisation klären wir Ziele, Verantwortung und die Regeln für wirksame Rückmeldungen. So erhält die Software eine fachliche Grundlage, die im Alltag nutzbar ist.

Ein überschaubarer Einführungsbereich kann den Einstieg erleichtern, wenn dessen Aufgaben und Schnittstellen klar gewählt sind. Dort lassen sich die Strukturen aufbauen, Führungskräfte qualifizieren und erste Erfahrungen auswerten. Anschließend kann ein internes Projektteam geeignete Elemente auf weitere Bereiche übertragen. Damit entsteht ein schrittweiser Ausbau, dessen Aufwand und Nutzen die Kommune laufend beurteilen kann.

Unklare Führung kostet Arbeitszeit – und die lässt sich rechnen

„Für Führung haben wir kein Geld“ ist unter Haushaltsdruck ein verständlicher Einwand. Allerdings kostet auch unklare Führung Arbeitszeit, die eine Kommune bereits bezahlt. Beschäftigte warten auf Entscheidungen, suchen Informationen oder bearbeiten Aufgaben mehrfach, weil Anforderungen zu spät geklärt werden. Deshalb gehört der Aufwand solcher Situationen in dieselbe wirtschaftliche Betrachtung wie die Investition in ein Führungssystem.

Bei Arbeitskosten von 45 Euro je Stunde entsprechen monatliche Lizenzkosten von 15 Euro für das Vision.iC-Basispaket gerade einmal 20 Minuten Arbeitszeit je Person. Den Stundenwert hat das Statistische Bundesamt für das Produzierende Gewerbe und den Dienstleistungsbereich im Jahr 2025 ermittelt. Er bezieht sich auf Unternehmen; die öffentliche Verwaltung ist darin nicht enthalten. Für Kommunen dient er daher nur als Orientierung; für eine konkrete Bewertung sollten Sie die eigenen Arbeitskosten heranziehen.

Der tatsächliche Lizenzpreis richtet sich nach der geltenden Staffel und dem vereinbarten Leistungsumfang. Die folgende Gegenüberstellung zeigt, welchen Gegenwert typische Zeitverluste bei einem Stundenwert von 45 Euro haben. Bereits kleine Verbesserungen bei Entscheidungen, Abstimmungen und Zuständigkeiten können somit Arbeitskapazität freisetzen, deren Wert den monatlichen Lizenzkosten entspricht.