Leadership 4.0

Revolution der Führungskultur

und Steuerungssysteme

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Summary

Warum gefährden der Führungsstil Leadership 1.0 bis 3.0 und die Steuerung mit ERP- und BI-Systemen die Zukunft?

Das Selbstverständnis, Führungskräfte seien legitimierte „Vorgesetzte“, die in ihrer Führungsverantwortung mit Macht ausgestattet sind, um „ihre“ Mitarbeiter performant zu machen, steht gegen die Notwendigkeit eigenverantwortlich denkender und handelnder Mitarbeiter. Dieses tief in den Unternehmenskulturen verankerte Selbstverständnis hat alle Führungssysteme und ihr Performance Measurement beeinflusst, nämlich (Fremd-)Kontrollsysteme, die auf Daten aus ERP- und BI-Systemen aufgebaut sind. Das Problem dabei ist, dass eine Zahl bei ihrer Messung immer ein Resultat darstellt. Resultate sind Ergebnisse in einem Rückspiegel, der die Vergangenheit zeigt. In einem dynamischen Umfeld ist die Methodik, Prognosen über Hochrechnung (Extrapolation) von Ergebnisdaten aus der Vergangenheit zu erstellen, zunehmend unzuverlässiger, je länger der Prognosezeitraum in die Zukunft reicht.

Eine alternative Methodik ist die der Antizipation. Das zugrundeliegende Prinzip ist das der „vorweggenommenen Zukunft“. Das bedeutet, sich mit den Erfolgsursachen der Gegenwart auseinanderzusetzen und sich zu überlegen, wie sich diese in der Zukunft entwickeln werden.

Wenn Marktveränderungen erst auf der Grundlage von Resultaten wie Umsatz, Absatz oder einem Kundenzufriedenheitsindex wahrgenommen werden, sind Entwicklungen der Erfolgsursachen nicht erkennbar. Das bedeutet schlichtweg, dass die Steuerungssysteme aus Leadership 3.0 für die Anforderungen einer strategischen Führung ungeeignet sind und versagen müssen.

Leadership 4.0 erfordert Führungssysteme, die das Wirkungsgefüge qualitativer Erfolgsursachen abbilden und die messbar aufzeigen, wo sich das Unternehmen auf dem Weg in die geplante Zukunft befindet.

Auf dem Weg zu Leadership 4.0 durchläuft eine Organisation fünf Reifegrade. 1. Strukturierungsfähigkeit, 2. Visualisierungsfähigkeit 3. Erkenntnisfähigkeit 4. Prognosefähigkeit 5. Anpassungsfähigkeit.

Einführung

Wenn Sie wissen wollen, wo in Ihrer Nähe das beste Restaurant zu finden ist, haben Sie diese Information innerhalb von Sekunden auf Ihrem Smartphone. Wollen Sie als Manager erfahren, welche Ziele, Maßnahmen und Projekte in Ihrer gesamten Organisation aktuell als gefährdet oder unmöglich betrachtet werden und mit welchen Hintergrundinformationen diese Prognosen begründet sind, dann müssen Sie vermutlich mehrere Tage auf diese Auskunft warten. Eine digitale und übersichtliche vernetzte Ad-hoc-Bildschirmanzeige aller Unternehmensziele mit vernetzten Teilzielen, Maßnahmen und Projekten sprengt die aktuellen Möglichkeiten der meisten Controllingabteilungen.

In einem komplexen dynamischen Umfeld sind neue Führungsinstrumente erforderlich, die jeder Führungskraft – ob Teamleiter oder Top-Management – stets einen aktuellen Überblick über alle relevanten Führungsinformationen ermöglichen.

Was ist Leadership 4.0?

Zielgerichtete und wirklich herausragende Führungskompetenzen waren schon immer eine Herausforderung – auch bereits vor dem digitalen Wandel. Letztendlich kommen durch die Digitalisierung neue Anforderungen an die Führungskräfte hinzu wie z.B.

  • Offenheit und Vertrauen
  • Geschwindigkeit der Vernetzung
  • Maximale Vernetzung
  • Transparenz bei Verantwortlichkeiten und Aufgaben

Unter Industrie 4.0 versteht man die flächendeckende Vernetzung von Informationen und Kommunikationsmedien mit der Produktion. Unter Leadership 4.0 verstehen wir die flächendeckende Vernetzung aller führungsrelevanten Informationen über unterschiedliche Kommunikationsmedien mit dem Top- Management.

Mit der Bezeichnung 4.0 wird zum Ausdruck gebracht, dass eine vierte Revolution eingeleitet wird. Im Kontext der ersten industriellen Revolutionen der Mechanisierung, der zweiten mit Massenfertigung und der dritten der Computerisierung hat sich Leadership 1.0 bis 3.0 weitgehend zeitglich mit jeder Industrierevolution entwickelt. Vor der Industrialisierung wurden die Produkte in Manufakturen in kleinen Einheiten gefertigt. Führung war geprägt vom Handwerksmeister und seiner Persönlichkeit. Durch die Schwerindustrie, den Eisenbahn- und Dampfschiffbau in der ersten industriellen Revolution entstand die Anforderung, eine große Anzahl an vielfach nur angelernten Personen zu koordinieren. Der Anspruch an und die Beziehung zwischen Führungs- und Ausführungskraft änderten sich.

Historischer Einblick zu Leadership 4.0

Die Herausforderung, (viele) Menschen zu führen, war vor der industriellen Revolution im Wesentlichen beim Militär gegeben. Je größer die Armeen waren, desto intensiver beschäftigten sich die Feldherren mit wirksamer Führung. Um die industrielle Fertigung bewältigen zu können, entwickelte sich mit der ersten industriellen Revolution ein Unternehmensführungskonzept, welches die Anforderung hatte, viele unterschiedliche Menschen und Arbeitsgänge auf ein Ziel auszurichten. Angelehnt an die Militärführung war dieser Führungsstil ebenfalls von Befehl und Gehorsam geprägt. Die führungstechnische Antwort auf die Massenfertigung der zweiten industriellen Revolution war die Akkord- und Fließbandarbeit. Der Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) begründete das Prinzip der Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, später bekannt als „Taylorismus“ und damit eine neue Art wissenschaftlicher Betriebsführung (Scientific Management). Industrie 3.0 ermöglichte mit dem Computer neuartige Möglichkeiten, Unternehmen effizienter zu gestalten und mit Informationen zu steuern. Das Messen der Mitarbeiterleistung durch Kennzahlen prägte diese Phase entscheidend. Zeit- und Betriebsdatenerfassungssysteme ergänzten die klassischen Finanz- und Controllingdaten. Das bis heute tief verankerte Steuerungsparadigma von Leadership 3.0 steht den Führungsanforderungen einer offenen und vernetzten Organisation massiv im Weg, da in einer Wissensgesellschaft das Messen körperlicher Anwesenheit in der Regel keinen Rückschluss auf die erbrachte Leistung des Mitarbeiters ermöglicht. Kreative Lösungen erfordern ein kreatives Umfeld, in dem Eigenverantwortung und Selbststeuerung gefördert werden.

Die vier Revolutionen von Industrie und Leadership

Warum ist der Wandel von Leadership 3.0 zu Leadership 4.0 eine Revolution?

Die Herausforderungen von Leadership 1.0 bis 3.0, die sich den Führungskräften stellten können als Evolution bezeichnet werden.   Das Selbstverständnis, Führungskräfte seien legitimierte „Vorgesetzte“, die in ihrer Führungsverantwortung mit Macht ausgestattet sind, um „ihre“ Mitarbeiter performant zu machen, war von Leadership 1.0 bis 3.0 weitgehend identisch. Der heute von Führungskräften wahrgenommene Kontroll- und Machtverlust ist es, der den Paradigmenwechsel von Leadership 3.0 zu 4.0 auslöst. „Control and Command“ in Reinform funktioniert immer weniger.

Ein neues Selbstverständnis ist erforderlich, welches zweifellos grundlegender Änderungen in den Denk- und Verhaltensweisen der meisten Führungskräfte bedarf. Der erforderliche Wandel im Selbstverständnis ist keineswegs eine Weiterentwicklung des gleichen Führungsansatzes mit neuen Mitteln, sondern erfordert ein revolutionär anderes Führungsverhalten, mit gänzlich neuen Führungsmethoden und Führungsinhalten.

Die Ergebnisse der Studie „Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution“, für die rund 13.500 Fach- und Führungskräfte befragt wurden, machen dies nochmals deutlich. Der Befund ist, dass der Führungsstil für den Erfolg entscheidend ist. 94 Prozent der deutschen Fachkräfte bevorzugen sogenannte transformationale Führung. Führungskräfte, die diesen Führungsstil praktizieren, dienen als Vorbild, vermitteln eine Vision und motivieren die Mitarbeiter. 88 Prozent wünschen sich strategische Führung. Führungskräfte mit diesem Führungsstil formulieren konkrete Ziele und geben konstruktive Rückmeldungen. Ebenfalls geschätzt wird  ethische Führung von 84 Prozent der Befragten. Bei diesem Führungsstil handelt der Chef wertorientiert und fördert die Selbständigkeit seiner Mitarbeiter.

Die Lücke zwischen gewünschtem und wahrgenommenem Führungsstil ist enorm. Nur 29 Prozent der Befragten werden strategisch und nur 21 Prozent transformational geführt. Stattdessen sieht sich mehr als die Hälfte mit einem direktiven Vorgesetzten konfrontiert, der die strikte Befolgung seiner Anweisungen erwartet. Dieses archaische Führungsverhalten aus der Zeit von Leadership 1.0 ist offensichtlich bei sehr vielen Organisationen noch nicht überwunden.

In einem von Führungs- und Fachkräftemangel geprägten Umfeld ist bereits eine Tendenz zu beobachten. Organisationen, die ihre Führungskultur als Erfolgsfaktor begreifen und Führungsverhalten bewusst thematisieren und entwickeln, haben mit Abstand größere Chancen, die begehrten Leistungsträger für sich zu gewinnen. Treffen transformationale und strategische Führung auf digitale Führungskompetenz, steigen zudem die Innovationsleistung und das Engagement der Mitarbeiter.

Welches Selbstverständnis ist Voraussetzung für Leadership 4.0?

Leadership 4.0 erfordert ein differenziertes Rollenverständnis von Führung im Top-Management, dem mittleren Management und bei den Ausführungskräften.

Das Top-Management hat die anspruchsvolle Aufgabe, Visionen mit tragfähigen Geschäftsmodellen und Strategien zu entwickeln, diese mit Werten zu verbinden und Sinn zu vermitteln. Visionen setzen voraus, dass das zunächst mal undenkbare gedacht wird, dass das Unumsetzbare in die Welt gesetzt wird. Dabei gilt es den Zukunftsentwurf mit Leidenschaft zu kommunizieren und alle Mitarbeiter und Kunden immer wieder aufs Neue mit innovativen Ideen zu begeistern. Dies ist zunehmend erfolgsentscheidend, wenn die lebenslange Loyalität zu einem Arbeitgeber oder Anbieter einer Leistung nicht mehr selbstverständlich ist. Ein Selbstverständnis von strategisch kluger und transformationaler Führung ist dafür die Voraussetzung.

Das mittlere Management hat die Aufgabe, die durch die konsequente Markt- und Kundenorientierung entstehenden Veränderungen in verständliche Problemlösungen für die Mitarbeiter zu übersetzen. Die Herausforderung dabei ist strategisch zu führen und methodische Kompetenzen zu entwickeln, um sich selbst mehr Zeit für das Bewältigen von Veränderungen zu schaffen.

Um eigenverantwortliches Handeln der Ausführungskräfte zu ermöglichen, ist neben der transformationalen Führung auch die strukturelle Führung ein gleichwertig entscheidender Erfolgsfaktor. Strukturelle Führung ist die Voraussetzung für selbstbestimmtes Handeln und mehr gelebte Eigenverantwortung. Führungskräfte mit dem Selbstverständnis der „strukturellen Führung“ definieren Aufgaben und Prozesse klar und transparent, damit Entscheidungen dezentral und eigenverantwortlich getroffen werden können. Im Gegensatz dazu steht die „personelle Führung“, bei der Führungskräfte die Prozesse oft unreflektiert gestalten, was zu dem Resultat führt, dass sie selbst für die meisten Entscheidungen im Tagesgeschäft eingebunden sind. Die Führungskraft organisiert sich selbst zum Engpass, was zu sehr langsamen und unflexiblen Prozessabläufen führt. Die Folge ist eine vielfach zu beobachtende Selbstwahrnehmung dieser Führungskräfte: „Wenn ich mich nicht selbst um alles kümmere, dann gibt es noch mehr Probleme.“ Das Selbstverständnis von Führungskräften, die konsequent strukturell Führen, lautet: „Wenn ich mich um alles im Detail kümmere, dann habe ich keine Zeit mehr, die strukturellen Probleme zu lösen.“

Die Dynamik im Umfeld erfordert eine wirksame Infrastruktur zum Ausführen, die einen klaren Rahmen für dezentrale Verantwortung liefert. Die Aufgabe der Führung bei Leadership 4.0 wandelt sich vom Manager des Tagesgeschäfts zum Problemlöser und Organisator für mehr Kunden- und Marktorientierung. Führung ist wirksam, wenn das Tagesgeschäft so organisiert ist, dass die Führungskraft selbst nicht mehr präsent sein muss.

Welche Anforderung stellt Leadership 4.0 an die Führungssysteme?

Leadership 4.0 erfordert eine Änderung des Bewusstseins, sowohl von der Art und Weise, als auch vom Zweck von Führung. Das beeinflusst alle Führungssysteme, die sich bislang auf das Messen von Kennzahlen fokussiert haben.

Die Denkhaltung eines fremdbestimmten Taylorismus ist in einer digitalen Wissensgesellschaft nicht mehr wirksam. Flächendeckend eingeführte klassische IT-gestützte (Fremd-) Kontrollsysteme sind in ihrer aktuellen Ausprägung kontraproduktiv zu den Führungsprinzipien, die für eine moderne Unternehmensführung erforderlich sind. Wenn Führungssysteme zur Ablehnung, Demotivation und zu Vertrauensverlust führen, dann sollten diese hinterfragt werden. Es geht nicht darum, Führung und Kontrolle abzuschaffen. Führung wird wichtiger denn je. Und die Messung von Leistung sollte ebenfalls nicht in Frage gestellt werden. Die Frage ist vielmehr, „was“ und „wie“ geführt und gemessen wird.

Klassische Steuerung basiert auf der Messung zahlenbasierter Indikatoren. Das tief verankerte Paradigma lautet: „Was ich nicht (mit Zahlen) messen kann, kann ich vergessen.“ Das Problem dabei ist, dass jede Zahl bei ihrer Messung immer nur ein Resultat repräsentiert. Resultate sind Ergebnisse in einem Rückspiegel, der die Vergangenheit zeigt. In einem dynamischen Umfeld sind langfristige Prognoserechnungen auf der Grundlage von Zahlen aus der Vergangenheit von geringem Wert. Selbst mit enormen Ressourcenaufwand an weltweiten Messstationen und Rechnerkapazität ist eine Wetterprognose über eine Woche hinaus nicht valide. Die scheinbar klaren Kausalitäten werden in einem dynamischen Umfeld immer wieder durch unvorhersehbare Einflussfaktoren neu gesetzt.

Prognosen mittels Hochrechnung (Extrapolation) von Ergebnisdaten aus der Vergangenheit werden zunehmend unzuverlässiger, je länger der Prognosezeitraum in die Zukunft reicht. Eine alternative Methodik ist, sich mit den Erfolgsursachen der Gegenwart auseinanderzusetzen und sich zu überlegen, wie sich diese in der Zukunft entwickeln werden. Das zugrundeliegende Prinzip ist das der „vorweggenommenen Zukunft“. Darauf basiert die Methode der Antizipation. Ein Vorteil dieser Methode liegt darin, dass das Set an Erfolgsursachen von der Dynamik im Umfeld viel weniger beeinflusst wird, als die Erfolgswirkungen. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die Erfolgsursachen die ursächlichen Antreiber der wahrgenommenen Dynamik und damit Kräfte der Veränderung sind.

Wie wirkt sich das unterschiedliche Denken in Erfolgswirkungen oder in Erfolgsursachen praktisch aus? Der Manager, der sich intensiv mit der Wirkung von Veränderungen im Umfeld auseinandersetzt, erkennt sinkende Absätze und Umsätze als sein wahres Problem. Als Problemlösung neigt er gerne dazu, mit Rabatten zu reagieren und die Verkaufsmannschaft zu größeren Anstrengungen aufzufordern.

Der Managertyp, der sich intensiv mit den Erfolgsursachen beschäftigt, erkennt schon lange bevor die Absätze und Umsätze einbrechen seine Herausforderung in der Innovationskraft. Dieser Manager wird Innovation nicht erst dann initiieren, wenn seine bewährten Produkte auf dem Markt nicht mehr nachgefragt werden, sondern er wird versuchen, aus dem Cashflow der guten Zeiten die Entwicklungen der Zukunft zu finanzieren.

Innovationskraft ist als Erfolgsursache völlig unabhängig von der Dynamik des Wirkungsumfelds. Vielmehr lösen Innovationen eine Dynamik im Marktumfeld aus, die von nicht innovativen Unternehmen als Veränderungsdruck wahrgenommen wird. Dies gilt gleichermaßen für Kunden- und Marktorientierung, kompetente Mitarbeiter, effiziente Prozesse und viele weitere Erfolgsursachen. Unternehmen, denen diese Erfolgsursachen nicht zugeschrieben werden, erleben einen ständigen Kosten- und Wettbewerbsdruck.

Wer seine Erfolgsursachen immer im Blick hat, der beschäftigt sich ständig mit den Kräften der Veränderung. Dynamik ist für diesen Managertyp keine Herausforderung, sondern Tagesgeschäft. Die intensive Auseinandersetzung mit den ursächlichen Treibern der Dynamik gibt diesem Managertyp eine ganz klare Orientierung über die Richtung und das Zeitverhalten in Bezug auf einzelne Erfolgsursachen. Ereignisse in Bezug auf die Erfolgsursachen zeichnen sich über einen längeren Zeitraum ab und werden nicht als zufällig wahrgenommen.

Leadership 4.0 erfordert Führungssysteme, die das Wirkungsgefüge qualitativer Erfolgsursachen abbilden und die messbar aufzeigen, wo sich das Unternehmen auf dem Weg in die geplante Zukunft befindet.

Warum zeigen klassische Kennzahlen die wahren Probleme zu spät an?

Albert Einstein erkannte, dass man „Probleme niemals mit derselben Denkweise lösen [kann], durch die sie entstanden sind.“ Im Kontext des klassischen Performance Managements gilt es den Status quo der Leistungserbringung in Bezug auf ein gesetztes Ziel zu überwachen und effizient zu steuern.

Das Problem ist implizit. Es geht um das Management der Leistungserbringung (Prozesskennzahlen) und eben nicht darum, die Erfolgsursachen für gute Leistungserbringung zu organisieren. Die Denkhaltung, Abläufe im Tagesgeschäft zu managen, führt zu Indikatoren, welche die Leistung durch Prozessresultate messen: Angebotserfolgsquote, Termintreue, Ausschussquote, Absatz, etc.

Dieses Konzept wird unter anderem in der Performance Pyramid durch sogenannte „Building Blocks of Success“ berücksichtigt. Der Ansatz geht auf die beiden Wissenschaftler Lynch und Cross zurück, die damit kausale Beziehungen zwischen den hierarchischen Ebenen und Messgrößen darstellen. Ebenfalls basiert die Balanced Scorecard auf dem Denkmodell der Vernetzung von Resultaten. Die Differenzierung in Früh- und Spätindikatoren ist keine Ursache-Wirkungskette im klassischen Verständnis, sondern in der Regel eine reine Wirkungskette unterschiedlicher Ergebnisse. Wer strategische Probleme in einem dynamischen Wirkungsumfeld lösen möchte, der sollte sich nicht auf Ergebnisse, sondern auf Erfolgsursachen fokussieren.

Das gleiche Denken wird auf Transformationsprozesse angewendet. Man fokussiert bei der Messung nicht die Erfolgsursache für den Transformationsprozess, sondern das Resultat der Prozessleistung „Transformation“. Dabei entstehen wiederum Kennzahlen, wie der „Grad der Digitalisierung“. Ob die Organisation den kulturellen Reifegrad erreicht hat, oder ob die Digitalisierung strategisch wirksam ist, wird mit dieser Kennzahl in der Praxis nicht bewertet. Es ist eher zu beobachten, dass das Verhältnis von bislang manuell durchgeführten Prozessen zu automatisierten und IT-gestützten Prozessen bewertet wird.

Ein von der Digitalisierung unabhängiges Problem bei Veränderungsprozessen liegt darin, dass die vor der Veränderung definierten Potenziale nicht erschlossen werden können, wenn die Organisation eine Kultur aufweist, die weder die Fähigkeit noch die Bereitschaft zur Transformation hat. Werden Veränderungen von aktivem oder passivem Widerstand begleitet, dann ist die Kennzahl „Grad der Digitalisierung“ ein wirkungsloser Indikator. Diese Kennzahl zeigt dem Management viel zu spät das an, was alle Beteiligten bereits bei Projektbeginn wussten.

Der Frühindikator „Grad der Digitalisierung“ verleitet dazu, das Resultat der Digitalisierungsprojekte abzuwarten. Das bedeutet, dass mit der Erfahrung aus größeren IT-Projekten Resultate nicht bereits nach wenigen Tagen oder Wochen erwartet werden. Unter Berücksichtigung der bekannten Einfluss- und Störfaktoren wird niemand im Top-Management überrascht sein, wenn nach über 12 Monaten immer noch keine messbaren Erfolge für reibungslos laufende neue digitale Prozesse zu vermelden sind. Die Kennzahl „Grad der Digitalisierung“ erfordert mindestens ein umgesetztes Projekt.

Ganz anders würde die Diskussion laufen, wenn der Indikator der „kulturelle Reifegrad“ wäre. Eine offene und ehrliche Selbsteinschätzung zum kulturellen Reifegrad würde Monate vor dem Zeitpunkt, an dem Veränderungsprojekte gestartet werden, zu den gleichen Erkenntnissen führen, die mit klassischen Kennzahlen in der Regel erst erkennbar sind, wenn Projekte als gescheitert eingestuft werden.

Die Arbeit an den Erfolgsursachen erfordert eine ehrliche Einschätzung der aktuellen Ausgangslage. Offenheit, Ehrlichkeit und die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, stehen als Werte für eine Führungskultur, die den Mut hat, nicht an den Symptomen zu arbeiten, sondern ans Eingemachte zu gehen.

Leadership 4.0 erfordert den Mut, mit Indikatoren zu arbeiten, welche die Erfolgsursache Führungskultur unmissverständlich deutlich machen.

Warum ist die Führungskultur der Engpass für Leadership 4.0?

Im Wirkungsgefüge der Erfolgsursachen ist die Führungskultur der Ausgangspunkt aller notwendigen Veränderungen und Anpassungen an das dynamische Umfeld. Führungskultur ist das gelebte Selbstverständnis der Führungskräfte, wie sie mit Anforderungen aus dem internen und externen Wirkungsumfeld umgehen wollen.

Um den Engpass der Führungskultur als Teil der Unternehmenskultur erkennen zu können, ist es hilfreich, die Unternehmenskultur in drei kulturelle Dimensionen einzuteilen. Diese Dimensionen weisen in sich einen starken Ursache-Wirkungszusammenhang auf. Die Führungskultur des Top-Managements beeinflusst die Führungskultur des mittleren Managements. Der Abteilungsleiter lebt durch sein Verhalten die Abteilungskultur vor, die wiederum das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Die Form der Beeinflussung durch die Hierarchie ist weniger ein aktives Prägen durch Personen von oben nach unten, als vielmehr ein Erfahrungslernen von unten durch die vorgelebten Erwartungen von oben. Es wirkt der psychologische Mechanismus: „Andere Menschen kann man nur dadurch verändern, indem man sich selbst verändert.“ Das Vorbild wird zum Maß der Kulturentwicklung. Der kulturelle Veränderungsprozess durch Vorbilder beginnt nicht unten, sondern ganz oben.

Die Art der Führung beeinflusst die Prioritäten, die Fehler- oder Angstkultur, die Kommunikation – einfach alles in der Organisation. Ein klarer Fokus auf Kostensenkung entwickelt eine andere Kultur als ein Fokus auf Innovation. Das, was dem Top-Management wichtig ist, was mit Leidenschaft und Konsequenz verfolgt wird, nimmt die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte und Mitarbeiter als gewünschtes Verhalten wahr und passt das eigene Verhalten zunehmend daran an. Charakterlich sehr starke Persönlichkeiten bauen sich in einer Kultur, die ihrem Selbstverständnis widerspricht, ihre „Verhaltens-Biotope“ auf, oder verlassen das Unternehmen. Je größer Organisationen sind, desto größer ist auch die kulturelle Vielfalt. Trotz dieser Vielfalt gibt es fokussierte „No-Gos“, die im Wesentlichen vom vorgelebten Fokus des Top-Managements determiniert werden.

Findet Führung nicht wahrnehmbar statt, prägt dies die Organisation in gleich intensiver Weise. Diese Erkenntnis ist entscheidend für die Beurteilung der Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Feststellung einiger Top-Manager, die Führungskräfte und Mitarbeiter seien „veränderungsresistent“, ist im Bewusstsein der Ursache-Wirkungskette „Top-Managementkultur beeinflusst Führungskultur beeinflusst Ausführungskultur“ ein selbstverursachtes Phänomen.

Wie kann es dazu kommen, dass es in vielen Fällen an dieser Selbsterkenntnis fehlt? Die Aufgabe des Top-Managements ist es, die Organisation auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Dies gelingt nur mit einer ausgeprägten Fähigkeit, Veränderungen im externen Umfeld wahrnehmen zu können. Die Gründe für die Notwendigkeit interner Veränderungen liegen in der Regel im externen Wirkungsumfeld begründet. Damit werden die externen Einflussfaktoren und die von der Organisation unabhängigen Veränderungstrends zu den für den internen Erfolg bestimmenden Determinanten, an denen das Top-Management sein Verhalten in Bezug auf die Unternehmensziele ausrichten muss. Der überdimensionale Einfluss des Marktes auf den unternehmerischen Erfolg scheint in vielen Unternehmen, die über Jahre ununterbrochen auf Erfolgskurs waren, teilweise in Vergessenheit geraten zu sein. Oder wie kann es sonst sein, dass nach selbstverursachten Abgasskandalen, ignorierter E-Mobiliät und der Missachtung des Trends des autonomen Fahrens eine ganze Industrie in Deutschland im Jahr 2019 wie vom Blitz getroffen erstmals über gigantische Investitionen in die Digitalisierung spricht.

Die Wettbewerber Daimler und BMW gründen für die Entwicklung autonomer Fahrsysteme gemeinsame Gesellschaften, da Sie überzeugt sind, den weltweiten Wettbewerb alleine nicht mehr bestehen zu können. Wie lange müssen Marktentwicklungen verschlafen worden sein, um zu solch einer Erkenntnis zu gelangen?

Das vorstehend erläuterte Steuerungsparadigma, mit dem Marktveränderungen erst auf der Grundlage von Spätindikatoren wie Umsatz und Frühindikatoren wie Absatz oder Kundenzufriedenheitsindex wahrgenommen werden, spricht für das Versagen des Managements und der Steuerungssysteme zugleich.

In einer lang anhaltenden Phase des Wirtschaftswachstums, bei dem die Kernanforderung vieler Manager darin lag, die internen Voraussetzungen zu schaffen, dass die Aufträge der Kunden (Außen) termin- und qualitätsgerecht in den Geschäftsprozessen (Innen) abgewickelt werden können, wurde die Fähigkeit Signale wahrzunehmen, die in der Zukunft neue Geschäftsmöglichkeiten bieten, in vielen Fällen extrem vernachlässigt. Mentale Fähigkeiten, die untrainiert sind, verkümmern genauso wie Muskeln, die nicht beansprucht werden. Der Fokus nach Innen fördert die Verhaltensweise des kurzfristigen Denkens. Dieses kurzfristige oder operative Denken und Entscheiden steht in der Regel in einem starken Bezug zu konkreten Prozessproblemen, Kundenanforderungen, Terminwünschen etc.

Die außerhalb der Organisation liegenden Sachverhalte sind wenig griffig und nicht konkret, enorm dynamisch, vielfältig und langfristig zu bewerten. Daraus leitet sich ein höherer Komplexitätsgrad für strategische Entscheidungen im Vergleich zu operativen Entscheidungen ab. Damit ergibt sich eine ganz klare Aufgabenverteilung mit einem differenzierten Selbstverständnis und daraus abgeleitet ein unterschiedliches Verhalten (Kultur) von Top-Managern und Führungskräften im mittleren Management.

Der Fokus auf Veränderungen im externen Wirkungsumfeld erfordert ein spezifisches kulturelles Selbstverständnis und daraus abgeleitet eine diesbezügliche Fähigkeit, Trends und schwache Signale wahrzunehmen und die Organisation als Ganzes frühzeitig darauf vorzubereiten.

Verhalten sich Top-Manager wie Manager im mittleren Management, die sich intensiv mit operativen Entscheidungen beschäftigen müssen, trainieren diese ihre Fähigkeiten im Verstehen von Komplexität und Dynamik viel zu wenig. Es ist auch weniger anstrengend, die Komplexität im externen Umfeld auszublenden, wenn die Top-Kennzahl „Gewinn“ seit Jahren eine positive Entwicklung aufweist. Komfortzonen führen dazu, dass der Denkhorizont immer weiter reduziert wird. Ursache und Wirkung werden vielfach verwechselt. Das Denken fokussiert sich auf die Absicherung der Komfortzone (Wirkung), d.h. den eigenen Tellerrad, anstatt sich mit den Erfolgsursachen zu beschäftigen, welche die Komfortzone über Jahre unbewusst ermöglicht haben.

Diese erforderliche Selbsterkenntnis als Ausdruck der Führungskultur im Top-Management wird zum Engpass bei der Transformation zu Leadership 4.0. Wer zwanghaft die anderen zur Veränderung auffordert, ohne seinen eigenen Beitrag zu leisten, der wird zur zentralen Ursache für den zukünftigen Misserfolg des Unternehmens. Ganz nahe bei diesem Risiko liegt die Chance, aus den eigenen Fehlern zu lernen und sein Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Es ist ein sehr kleiner Schritt – „nur“ eine Veränderung im Selbstverständnis.

Reifegrade auf dem Weg zu Leadership 4.0

Voraussetzungen für Leadership 4.0

Auf dem Weg zu Leadership 4.0 durchläuft eine Organisation wichtige Stationen, die in fünf Reifegraden beschrieben werden können. Jeder der folgenden einzelnen Schritte kann – je nach Selbstverständnis des Top-Managements – wenige Monate oder mehrere Jahre dauern.

Strukturierungsfähigkeit

Die Strukturierungsfähigkeit ist die Grundlage für die digitale Transformation zu Leadership 4.0. Der Wert klar strukturierter operativer Daten ist seit jeher unbestritten. Eine klare Zuordnung von Buchungen zu Kostenstellen und Kostenträgern oder eine klare Zuweisung von Dokumenten und Kundenanforderungen zur richtigen Kundennummer ist existenziell und wird als minimalste Anforderung akzeptiert, die prozesssicher funktionieren muss. Stellen Sie sich vor, welches Chaos ausgelöst würde, wenn eine Fluggesellschaft die Flugnummern, Gates, etc. in der Regel falsch zuweisen würde? Die Strukturierung ist eine unumgängliche Notwendigkeit für die Überlebensfähigkeit komplexer Systeme. Strukturierung ist ein Organisationsprinzip, welches zur Sicherung der Überlebensfähigkeit bewusst gestaltet werden muss.

Die Strukturierung strategischer Daten ist die Voraussetzung dafür, dass Verantwortung für Entscheidungen delegiert und Entscheidungsträger auf die Zwecke und Ziele des Gesamtsystems, d.h. des Unternehmens, ausgerichtet werden können. Leadership 4.0 basiert auf der Strukturierung strategischer Daten wie Strategien, qualitativen Zielen, Werten, Aufgaben, Maßnahmen sowie des Rollen- und Verantwortungsmodells in Bezug auf eine wirksame Vision. Widerspruchsfreie und klare Regelungen von Ziel- und Aufgabenverantwortungen, sowohl auf der Führungs-, als auch auf der Ausführungsebene, sind erfolgsursächlich für eine konfliktfreie Zusammenarbeit und ein gemeinsames Verständnis als Grundlage für die Entwicklung einer lernenden Organisation.

Neben der generellen Notwendigkeit, strategische Daten in einer Datenbank zu strukturieren, anstatt diese in Tools wie PowerPoint, Excel oder Word unzusammenhängend zu dokumentieren, ist es erfolgskritisch, eine sinnvolle Datenarchitektur zu entwickeln, um operative und strategische Daten differenzieren zu können. Der Versuch, von den operativen Daten die strategischen abzuleiten und über die Methode der Extrapolation die Zukunft zu prognostizieren, repräsentiert das Steuerungsparadigma von Leadership 3.0.

Der tiefe Glaube an das Wirkungsgefüge der Kennzahlen verstellt vielfach den Blick auf schwache Signale, die Hinweise auf Veränderungen geben. Der Glaube an die Erfolgsrezepte der Vergangenheit und die darauf ausgerichteten Steuerungssysteme bleibt unerschütterlich, solange es gelingt, die Kennzahlen (Resultate) noch planmäßig zu erreichen. Und dies, obwohl die eigenen Mitarbeiter und Märkte eine deutlich andere Wahrnehmung haben.

Strategische Zukunftsdaten, die aus Veränderungen in einem „sich umstrukturierenden Wirkungsumfeld“ resultieren, sind in ihren Ursache-Wirkungsbeziehungen nun einmal anders als die Vergangenheitsdaten. Die Kundenerwartungen an Vertriebswege, an die Produkte, den Service, etc. verändern sich. Solange das kennzahlenbasierte Steuerungsparadigma nicht überwunden ist, fehlt die Erkenntnis für den enormen Wert einer zukunftsorientierten Datenstrukturierung, d.h. einer klaren Trennung von strategischen und operativen Daten. Man versucht vielmehr mit enormem Aufwand, isolierte strategische Daten aus unterschiedlichen operativen Fachanwendungen über Datenschnittstellen in einer Art strategischem Cockpit mit Kennzahlenbäumen zu verbinden. Das ist vergleichbar unsinnig, wie die Kostenstellenplanung für die nächsten drei Jahre auf der Organisations- und Kostenstellenstruktur von vor fünf oder zehn Jahren aufzubauen. Sinnvolle Planungen basieren auf der zukünftigen Struktur. Die Ziele repräsentieren die Zukunft und Kennzahlen die Vergangenheit.

Leadership 4.0 benötigt eine neuartige Datenarchitektur und Datenintegration der strategischen Daten in einem umfassenden strategischen Führungssystem. Schnittstellen müssen reduziert und die Datenhaltung auf die Anforderungen des Top-Managements optimal ausgerichtet werden. Das Ausrichten aller relevanter strategischer Informationen an der antizipierten Zukunft (Vision und Unternehmensziele) entspricht dem Bild eines Managers, der beim Autofahren durch die Frontscheibe schaut. Manager, die ihr Unternehmen an vergangenheitsorientierten Kennzahlen ausrichten, fahren trotz eines dynamischen Umfelds mit dem Blick in den Rückspiegel.

Visualisierungsfähigkeit

Komplexe strategische Zusammenhänge zu visualisieren erfordert qualitätsgesicherte und strukturierte strategische Daten. Der Sprung auf den zweiten Reifegrad, d.h. die Visualisierung der strategischen Daten, ihrer Zusammenhänge und historischen Verläufe, erfordert datenbankgestützte Softwareanwendungen, die vergleichbar mit den operativen Systemen qualitätssichernde Datenerfassungslogiken vorhalten. Zudem besteht die Anforderung, die Daten unmittelbar bei der Erfassung über intelligente Datenmodelle und Vernetzungslogiken in sinnvolle Zusammenhänge zu bringen. Die Datenarchitektur wird zum Schlüssel für aussagekräftige Darstellungen der Daten.

Die Visualisierung strategischer Daten setzt zudem voraus, das Wissen in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Kontext der Ziele und Strategien zu bringen. Dies erfordert eine geeignete Benutzerschnittstelle zwischen Menschen und Maschine. Implizites Wissen, wie die Hintergrundinformation zu einer Zielentwicklung, effizient in explizite strategische Informationen zu transformieren, d.h. digital zu machen, wird zur Überlebensnotwendigkeit für jede Organisation. „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß.“ Diese bekannte Aussage steht symptomatisch für ein Kommunikationsproblem, bei dem das strategisch implizite Wissen der Mitarbeiter über relevante Veränderungen dem Management für Entscheidungen nicht zugänglich ist.

Die Kräfte der Veränderung und ihrer Wirkungen lassen sich nur dann mit Erfolg erkennen und nutzen, wenn man ihr Gefüge, ihre Strukturen, ihre Richtungen und ihr Zeitverhalten kennt. Die tatsächlichen Ereignisse kommen nicht zufällig. Ihre Ursachen entwickeln sich oft über lange Zeiten hinweg. Die Mitarbeiter mit Markt- und Kundenkontakt haben vielfach Berührung mit den relevanten Ursachen. Ein Management, welches sich der Kräfte der Veränderung nicht bewusst ist, kann die schwachen Signale des Marktes oder der eigenen Mitarbeiter nicht wahrnehmen.

Sobald die Entwicklungen einmal eingesetzt haben, streben sie zwangsläufig den ihnen eigenen Verlaufsformen und Ablaufmustern zu. „Die Gegenwart geht stets schwanger mit der Zukunft“ ist eine Aussage von Leibnitz. Es kommt allerdings stets darauf an, woran und wie man erkennen kann, in welcher Phase sie mit was schwanger geht. Zu dieser Erkenntnis trägt die Visualisierung der Entwicklungen und ihrer Zusammenhänge einen wesentlichen Teil bei.

Erkenntnisfähigkeit

Erkenntnis beinhaltet neben dem Wissen auch die Einsicht in die Bedeutung eines Sachverhalts, ob z.B. eine Information wichtig für ein Ziel ist. Dies impliziert, dass in einem größeren Team gemeinsame Einsichten zuerst gemeinsame Ziele erfordern. Dieser Zustand muss im Schritt der Strukturierung der strategischen Daten abgeschlossen sein. Strukturierte Daten können unterschiedlich visualisiert werden, um Erkenntnisse zu gewinnen.

Liegen sauber strukturierte und inhaltlich differenzierte strategische Daten, wie z.B. Zielobjekte mit Verantwortlichen, in einer Liste vor, dann führt bereits diese simple eindimensionale Darstellung schneller zu einer Erkenntnis, als eine Liste mit undifferenzierten Zielen. Undifferenziert wäre die Liste, wenn jede Führungskraft mit ihrem eigenen Begriffsverständnis persönlich Ziele definiert. Das Resultat wäre eine chaotische Sammlung von Zielen, die differenziert betrachtet eigentlich Strategien, Maßnahmen, Aufgaben und Projekte sind.

Stellt man die qualitätsgesicherte Zielliste in einer vernetzten Ansicht dar, d.h. die Unternehmensziele mit den davon abgeleiteten Teilzielen, dann entsteht über die weitere Dimension der Vernetzung eine weitere Erkenntnis. Der Zusammenhang ermöglicht schneller unplausible Ableitungen von über- und untergeordneten Zielen zu erkennen.

Ergänzt man weitere Dimensionen, d.h. erweitert man den Zielzusammenhang um einen Strategie- und Maßnahmenzusammenhang, dann steigt das Erkenntnispotenzial in Bezug auf unplausible Zusammenhänge weiter. Erhält der erfahrene Entscheider zu diesen Vernetzungen die Visualisierung des dokumentierten Erfahrungswissens der Ziel- und Maßnahmenverantwortlichen mit persönlichen Prognosen im Zeitverlauf, dann wächst schrittweise die Erkenntnis über die Funktions- und Überlebensfähigkeit des strategischen Geschäftsmodells.

Die größte Herausforderung bei der Steigerung der Erkenntnisfähigkeit besteht darin, die eigentlichen Kausalfaktoren, die das Bild der Zukunft in ihren Grundzügen bestimmen, in allen ihren Schichtungen und in ihrem jeweiligen langzeitigen und kurzzeitigen Wirkungsgefüge zu erkennen. Dies kann in einem größeren Team nur über eine eingängige Visualisierung der Zusammenhänge strategischer Daten gelingen.

Die einzelne Erkenntnis eines Entscheiders ist nicht ausreichend für den Erfolg, wenn alle Führungskräfte dezentral und eigenverantwortlich ihren Teil der notwendigen Veränderung umsetzen sollen. Der Erfolg tritt in der Regel erst dann ein, wenn die überwiegende Mehrheit aller Beteiligten das Wissen und die Einsicht besitzen, d.h. den Sinn und die Notwendigkeit der Veränderungen verstanden haben.

Prognosefähigkeit

Erkenntnisfähigkeit erfordert den Überblick und Durchblick in Bezug auf die tatsächlichen Zusammenhänge zwischen den relevanten Erfolgsursachen. Bei Prognosen neigt man demgegenüber allzu häufig und allzu leicht dazu, den umgekehrten Weg zu gehen. Es werden vielfach die statistisch aggregierten Kennzahlengebilde (Erfolgswirkungen) als zeitliche Aufeinanderfolge in ihren quantitativen Wirkungen analysiert. Daraus werden statistisch belegbare Kausalitäten (z.B. Absatz – Umsatz – Kosten – Gewinn) abgeleitet.

Daraus folgt das Dilemma von Prognosen für die Zukunft, da diese sich in der Regel an Symptom-Gefügen der Vergangenheit orientieren. Dies fällt solange nicht auf, wie keine wesentlichen Veränderungen im Wirkungsgefüge der relevanten Resultate (Kennzahlen) oder in deren Zeitverhalten eintreten. Prognosen, deren grundlegende Erkenntnisse auf einer quantitativen Beweisführung von Kennzahlen aus der Vergangenheit fußen, müssen deshalb zwangsweise unzuverlässig sein.

Es ist immer wieder zu beobachten, dass Reaktionen im Management erst dann erfolgen, wenn die Kennzahlen signifikant vom Plan abweichen. Der Tunnelblick auf die Resultate lässt die Prognosefähigkeit, die ihre Perspektive auf die Erfolgsursachen richtet, verkümmern. In Folge kommt es zu überraschenden Erkenntnissen, wie die einer „plötzlichen“ Veränderung im Markt- und Kundenverhalten.

Die Entwicklung der Prognostik muss sich vom Denken in Extrapolation hin zur Antizipation wandeln, um die Herausforderungen der wachsenden Dynamik im Marktumfeld adäquat bewältigen zu können. Ebenfalls gilt es das Wissen der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Prognostik mit einzubeziehen. Werden die Personen in die Prognostik mit einbezogen, die täglich mit Kunden und Marktentwicklungen konfrontiert sind, können Überraschungen vermieden und ein realistisches Bild der Gegenwart und Zukunft visualisiert werden.

Prognostizieren bedeutet, etwas vorherzusehen in dem Verständnis, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Antizipieren ist ein bildhaftes Vorwegnehmen der Zukunft, um sein aktuelles Handeln und Entscheiden darauf auszurichten.

Prognosefähigkeit bedeutet nicht, alles in der Zukunft Kommende vollständig und in allen Einzelheiten vorhersehen zu können. Prognosefähigkeit ist vielmehr die Fähigkeit, die Treiber der Veränderung richtig einschätzen zu können.

Die Prognosequalität hat damit in einem dynamischen Wirkungsumfeld eine Überlebensfunktion. In der Vergangenheit genügte es, aus Fehlentscheidungen zu lernen. In einem dynamischen Wirkungsumfeld kann dies bereits existenzgefährdend sein. Die Herausforderung ist Fehler zu vermeiden, bevor diese eingetreten sind. Die Dynamik und Geschwindigkeit der Digitalisierung führt verstärkt dazu, dass Zögern und Unentschlossenheit bei Entscheidungen einen der größten Fehler darstellen. Das ist kein Plädoyer für unüberlegte Entscheidungen. Es ist vielmehr Folgendes zu bedenken: Fehlen eine Vision und eine klare Zukunftsvorstellung, dann fehlt auch die Grundlage für Prognosen. Bekanntermaßen ist der Gegenstand von Prognosen die Zukunft. Wer nicht weiß, was sein strategisches Ziel in der Zukunft ist, der kann auch nicht mit Entschiedenheit strategische Entscheidungen auf der Grundlage von Prognosen treffen.

Wer auf der Grundlage strategischer Ziele seine Vorstellungskraft und Prognosefähigkeit ständig optimiert, der erkennt Trends, Tendenzen und Entwicklungen und wird einen relativ hohen Grad an Eintrittswahrscheinlichkeit seiner Prognosen haben.

Leadership 4.0 fordert Entscheider heraus, sich selbst dahingehend ständig weiterzuentwickeln. Erst mit den auf diesem Weg gewonnenen Einsichten, die mit einem hohen Maß an Selbstreflexion verbunden sind, kann der Reifegrad der Anpassungsfähigkeit erreicht werden.

Anpassungsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit bedeutet die Anpassungsnotwendigkeit früher zu erkennen, als sie von den Wirkungen erzwungen werden. Nur wenn erste Anfänge eventueller späterer Wirkungen überhaupt erkannt und geschäftsspezifisch gedeutet werden können, ist das Management in der Lage, das Unternehmen zu führen anstatt von externen Entwicklungen fremdgesteuert zu werden.

Anpassungsfähigkeit ist ein Lernprozess. Nach Darwins Erkenntnis überlebt nur diejenige Art, die das für ihren jeweiligen Lebensraum bestangepasste Orientierungs- und Verhaltenssystem hervorbringt: „Survival of the fittest“. Bei allen Arten sind die auf das Erkennen des Umfeldes ausgerichteten kognitiven Mechanismen existenzsichernd.

In der Geschäftswelt wird Erkenntnisfähigkeit zum Engpass für die Anpassungsfähigkeit. Anpassungsfähigkeit setzt die Kraft der Vorstellung von den Erfolgsursachen voraus, die zur Vision führen. Wer die relevanten Entwicklungen für den zukünftigen Erfolg erst gar nicht wahrnimmt, oder wem die Einsicht fehlt, dass schwache Signale bedeutend für den zukünftigen Erfolg sind, der verpasst die Chance, sich rechtzeitig an sein zukünftiges Umfeld anpassen zu können. Oder in den Worten von Stephen Hawking: „Der größte Feind des Wissens ist nicht Unwissenheit, sondern die Illusion, wissend zu sein.“

Fazit

Leadership 4.0 ist kein Führungssystem um seiner selbst willen oder weil es gerade modern erscheint, sondern um Organisationen, die in der Zukunft erfolgreich agieren möchten, ihre Überlebenschancen zu erhöhen.

Befehl, Anweisung und Vorgabe als Indikatoren eines autoritären Führungsstils funktionieren selbst in klassischen, nicht digitalisierten Branchen als Führungskonzepte immer weniger. Interessanterweise lernen die Menschen durch die sozialen Medien in zunehmendem Maße die Vorzüge transformationaler und strategischer Führungsstile kennen.

Der Fachkräftemangel und der dadurch entstehende Anspruch von jungen Talenten und Führungskräften an die Führung und Organisation erstreckt sich mittlerweile über alle Branchen hinweg. Dies erhöht die Notwendigkeit für alle Unternehmen, sich intensiv mit Leadership 4.0 auseinander zu setzen.

Da der Entwicklungsprozess hin zu Leadership 4.0 eine Revolution der meisten Führungskulturen erfordert, sind diejenigen Unternehmen, welche die Anpassung früher und effizienter vollziehen, die Gewinner von morgen.

Zentralistische Strukturen werden umso ineffizienter, je höher die Wissensintensität und je vielfältiger die Informationsverarbeitungsnotwendigkeit bei zu lösenden Problemen sind. Zudem haben sich selbst organisierende Systeme im Gegensatz zu zentralistisch organisierten Systemen stets eine höhere Aufnahme- und Verarbeitungskapazität für Informationen und damit eine bessere Fähigkeit, Komplexität zu bewältigen. Daraus resultiert zwangsläufig eine höhere Anpassungs- und Überlebensfähigkeit.

Die Grundlage jedes erfolgreichen Führungssystems (Orientierungs- und Verhaltenssystem) ist ein stabilisiertes und zuverlässiges Wissen über das unternehmensspezifische Ursache-Wirkungsgefüge der strategischen Erfolgsfaktoren. Um die Menschen im Unternehmen zu gewinnen, ist es erfolgskritisch, wie das Erfolgswissen visualisiert und kommuniziert wird.

Letztendlich kommt es darauf an, welche Erkenntnisse die Entscheider aus den visualisierten Daten ableiten. Die Erfolgsfragen lauten, ob sich das Unternehmen an der Vergangenheit oder Zukunft orientiert und ob das Verhaltenssystem, d.h. die gelebte Führungs- und Unternehmenskultur, davon geprägt ist, den Fokus auf die Resultate (Kennzahlen) oder auf die Erfolgsursachen zu legen.

Dabei helfen können vor allem die Erkenntnisse über nicht überlebensfähige Strukturen und überlebensgefährdende Verhaltensweisen von Unternehmen. So lassen sich nicht gewollte negative Entwicklungen am leichtesten verhindern. Dass das dennoch häufig nicht geschieht, liegt unter anderem daran, dass es zum frühzeitigen Erkennen eines speziellen Wissens und zum rechtzeitigen Entscheiden und Handeln einer ungewöhnlichen Charakter- und Führungsstärke bedarf.

Leadership Software

Das Führungssystem Vision.iC® von Communic unterstützt die Anforderungen von Leadership 4.0.

Die Erfassung der Planungsdaten und der Feedbacks aller Mitarbeiter erfolgt qualitätsgesichert über einen „formatierten Dialog“. Die Daten werden also schon bei der Eingabe strukturiert. Gleichzeitig werden Falscheingaben, z.B. von Maßnahmen als Ziele, vermieden. Die Planung erfolgt dabei nicht durch Hochrechnung aus der Vergangenheit, sondern durch Antizipation der angestrebten Zustände in der Zukunft. Diese werden mit Hilfe von Zustandsprofilen als messbare strategische Ziele formuliert.

Alle zielbezogenen Daten werden von der Unternehmensvision bis zum Mitarbeiterziel vernetzt dargestellt. So werden Ursachen-Wirkungszusammenhänge und der Beitrag jedes Einzelnen zu den Unternehmenszielen sichtbar: „Vision I see.“ – „Die Vision, die ich sehe.“ Visualisiert werden selbstverständlich auch die Prognosen der Mitarbeiter in Form von Ampeln, sowie der Verlauf der Erreichung von Zielen, Maßnahmen, Projekten und Kennzahlen.

Da in Vision.iC nicht nur Ergebnisse gemeldet werden, sondern Feedback zu den Erfolgsursachen gegeben wird, sind Planabweichungen schon erkennbar, lange bevor die üblichen Frühindikatoren vorliegen.

Alle Mitarbeiter geben regelmäßig und unaufgefordert Feedback und Prognosen zu ihrer Zielerreichung. Der Vergleich der Prognosen mit der eingetretenen Realität bewirkt, dass jeder einzelne lernt und sich die Prognosequalität im Laufe der Zeit immer weiter verbessert.

Die regelmäßige Auseinandersetzung mit den Ursachen des Erfolgs von morgen hilft das kurzfristige Denken zu überwinden und beschleunigt die Entwicklung hin zu Leadership 4.0.

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