Die Rolle der Führungskraft

Innovator, Ermöglicher, Problemlöser

Prof. Dr. Peter Kruse im Interview mit managerSeminare

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Auch in Zukunft wird die Arbeitswelt nicht ohne Führung auskommen. Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht darin, eigenverantwortlich denkende und handelnde Mitarbeiter zu entwickeln und diesen mit geeigneten Rahmenbedingungen zu helfen, ihren Beitrag zum Unternehmensziel zu erreichen. Die Führungskraft trägt so dazu bei, das Unternehmen profitabel in die Zukunft zu führen. Motivation und Profitabilität entstehen nicht einfach von selbst. Führungslose Unternehmen werden in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld nicht bestehen.

Wenn sich die Märkte und Produkte und die Art und Weise, wie Mitarbeiter sich untereinander austauschen, verändern, dann muss sich erfolgreiche Führung gleichermaßen diesen veränderten Bedingungen anpassen.

Erfolgreiche Führung war, ist und bleibt professionelles Handwerk. Viele bewährte Führungstechniken zur Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung werden auch in Zukunft aktuell bleiben. Das gilt für Führungsmodelle wie „Situatives Führen“ oder „Führen mit Zielen“, für Projektmanagement oder Teamentwicklung. Von den Führungskräften wird jedoch noch mehr Wissen und Methodenflexibilität abverlangt, um mit dem eigenen Führungsverhalten die sozialen und zwischenmenschlichen Erfolgsfaktoren erschließen und entwickeln zu können.

Mitarbeiter, Kunden und Öffentlichkeit aufmerksam und achtsam wahrzunehmen, offen zu sein und sich auf sein Gegenüber einzulassen, sind Eigenschaften einer Führungskraft, die in einer sozialen Medienwelt als Soft Skills erfolgskritisch geworden sind. Das, was schon immer wichtig war, ist jetzt – für viele unerwartet – auch dringend geworden. Das Interessante an Trends ist, dass diese zunächst nur anhand schwacher Signale erkannt werden können. In den letzten Jahrzehnten wurde viel über einen Paradigmenwandel im Führungsstil geschrieben.  Auch wenn der Wandel noch nicht von der Mehrzahl der Unternehmen umgesetzt ist – die Erwartungshaltung der Beschäftigten an die Rolle der Führungskraft hat sich mit dem Durchbruch der Social-Media-Techniken weltweit drastisch verändert.

In einer Zeit, in der sich Prozesse, Produkte und Mindeststandards weltweit immer ähnlicher werden, werden die Motivationslage und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zunehmend zu den einzigen Differenzierungs- und Alleinstellungsfaktoren.

Engagiert, eigeninitiativ und selbstverantwortlich sollen Mitarbeiter an die Arbeit gehen, anstatt einfach nur Anordnungen zu folgen. Der Appell an die Mitarbeiter alleine reicht nicht aus. Anderes Verhalten lässt sich nicht anordnen.  Die Veränderung im Verhalten erfordert eine neue Führungskultur. Und die gilt es zuallererst bei den Führungskräften zu verankern. Veränderungen in der Kultur sind mit bisherigen Lösungen in Mannjahren und nicht in Tagen zu erreichen. Mit der Führungssoftware Vision.iC gelingt es in vergleichsweise kurzer Zeit, Führungskräfte für die neuen Herausforderungen fit zu machen.

Zur Bewältigung der Führungsaufgaben in der neuen Arbeitswelt sind neue Denkhaltungen und Führungstechniken erforderlich.

Bei der Einführung von Vision.iC mit der Führungsmethode Leadership Intelligence wird mit neuen Führungstechniken für viele Führungskräfte ein neues Denken einfacher realisierbar. Die Mindestvoraussetzung und der zentrale Erfolgsfaktor dafür ist ein einheitlicher Zielzustand zum Selbstverständnis der Führungsrolle im Unternehmen. Wenn die handelnden Akteure im Unternehmen unterschiedliche Vorstellungen von den Aufgaben, der Verantwortung und den Kompetenzen einer Führungskraft haben, ist die Entwicklung einer gemeinsamen Führungskultur ausgeschlossen.

Die neue Rolle als Führungskraft

Woran ist erkennbar, dass sich die seit vielen Jahren beschriebene neue Rolle als Führungskraft heute nicht mehr nur in Sonntagsreden, sondern in der Praxis bewähren muss?

Mehr Komplexität und Dynamik

Das externe und interne Wirkungsumfeld ist durch den internationalen Wettbewerb und eine Vielzahl an Kommunikationstechnologien in einem noch nie dagewesenen Maße komplexer geworden. Die Dynamik von Veränderungen hat sich enorm beschleunigt. Die Gewissheit zukünftiger Entwicklungen geht verloren. Die Geschäftsentwicklung wird immer weniger planbar.

Leistungsfähigere Kommunikationstechnologien

Innerhalb der Organisation wird dies durch die ständige Verfügbarkeit über Smartphones, zeitzonenoptimierte Telefon- und Videokonferenzen oder durch die tägliche Flut an E-Mails spürbar.

Kostendruck und Globalisierung

Die Stammbelegschaft wird durch eine steigende Anzahl an Zeitarbeitnehmern ersetzt. Personal aus der Stammbelegschaft wechselt schneller und der Kostendruck veranlasst, dass zunehmend auch hoch qualifizierte Arbeitsplätze in Billiglohnländer verlagert werden. Die Verlässlichkeit und Erfahrung pro Mitarbeiter sinken, die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter werden in diesem Umfeld größer. Die Anforderung an die Führungskräfte, sich um jeden Einzelnen angemessen zu kümmern und dabei den Know-how-Transfer und die zielorientierte Zusammenarbeit zu organisieren, wird um ein Vielfaches komplexer.

Veränderte Ansprüche der Talente

Letztendlich beeinflusst die Führungskraft mit ihrem Führungsverhalten, ob fähige Mitarbeiter gehalten werden. Die Generation der „Digital Natives“ fordert die neue Rolle als Führungskraft unmissverständlich ein oder verlässt das Unternehmen selbstbewusst, wenn traditionelle Führungskonzepte gelebt werden. Diese Anspruchshaltung der Leistungsträger von heute und morgen ist in einem Umfeld, in dem es an geeigneten Arbeitskräften mangelt, ein zentraler Grund, warum die neue Rolle als Führungskraft nicht nur wichtig, sondern dringend geworden ist.

Der eigentliche „War for Talents“ steht den meisten Unternehmen noch bevor. Deshalb ist der achtsame Umgang mit Ressourcen nicht nur auf klassische Rohstoffe und Energie, sondern zunehmend auch auf die menschliche Arbeitskraft und den Rohstoff Wissen zu beziehen.

Wer im kraftzehrenden Führungsalltag bereits froh ist, wenn der „Laden“ einigermaßen läuft, der ist weit davon entfernt, dieser neuen Rolle gerecht zu werden.

Leadership- und Selbstführungskompetenz sind erfolgskritisch

Von einer guten Führungskraft wird seit jeher erwartet, dass sie sinnvolle und für die Zukunft tragfähige Visionen und Leitbilder entwickelt und darauf aufbauend Entscheidungen trifft und umsetzt. Sie muss Chancen und Risiken abwägen und den unterschiedlichen Erwartungshaltungen von Mitarbeitern, Kunden und Öffentlichkeit gerecht werden. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie gemeinsam mit ihrem Team Ziele in Resultate umsetzt.

Fehlende Kompetenz im Umgang mit Führungstechniken, die geeignet sind, die Komplexität und Dynamik zu bewältigen, führt bei immer mehr Leistungsträgern dazu, häufiger krank zu werden. Burnout, Hörsturz oder Depressionen treten bei Personen auf, die in der Vergangenheit als „führungsstark“ eingestuft wurden.

Führungskräfte sind offensichtlich keine Übermenschen. Auch an ihnen gehen Erfolgsdruck, hohe Arbeitsbelastung, der stetige Wandel und die Beschleunigung vieler Prozesse nicht spurlos vorbei.

Wie managt man seine Zeit, Gesundheit und Ängste und schafft es dabei noch, Energie aufzubauen, damit man etwas geben kann? Wie können innere Stärke und Klarheit über die eigenen Ziele und Werte geschaffen werden? Wie erkennt man, ob die eigenen Grenzen erreicht sind?

Selbst- und Fremdwahrnehmung werden zu Schlüsselkompetenzen, um in einem komplexen Umfeld mit Veränderungen umgehen zu können. Erst wenn Führungskräfte ihre eigenen Grenzen kennen und respektieren, haben sie ausreichend Sensibilität und Empathie für die Gefühle und Emotionen der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Sich selbst und seine Werte und Ziele im Kontext der aktuellen Veränderungen zu reflektieren und daraus eigenverantwortlich Konsequenzen zu ziehen, ist die Basis, um der Verantwortung für andere Menschen gerecht zu werden.

Neue Führungstechniken zur Wahrnehmung ermöglichen Führungskräften zunehmend mehr Spürsinn für die sachlichen und sozialen Dimensionen der Organisation von Arbeit und der Verteilung von Verantwortlichkeit.

Führung bedeutet, andere Menschen in einer Organisation innerhalb eines komplexen unvorhersehbaren Wirkungsumfelds dazu zu bewegen, Verantwortung für Ziele und Aufgaben zu übernehmen und diese nach Vereinbarung auszuführen, sowie dabei einen menschlichen, wertschätzenden Umgang zu wahren.

Führungskräfte sind aufgefordert, gleichzeitig mehrere Rollen in sich zu vereinigen. Sie benötigen das Gespür eines Innovators, das organisatorische Talent eines Ermöglichers, die innere Stärke eines Beobachters, der Lernen bei seinen Mitarbeitern auch zulässt, wenn er bereits erkannt hat, dass er es selbst schneller und besser machen würde. Und schließlich benötigt die Führungskraft die Gabe als Problemlöser, mit dem scharfen Blick, konsequent an den Ursachen statt an den Wirkungen anzusetzen.

Die Führungskraft als Innovator

Die neue Rolle der Führungskraft erfordert, neugierig zu sein und dem Zufall eine Chance zu geben. Die Führungskraft ist der kreative Innovator, der sich perfekt in einer Gruppe zu bewegen versteht, weder zu schnell noch zu langsam, weder hörig noch eigenwillig. Die innovative Führungskraft nimmt verschiedene Perspektiven ein und rechnet immer mit Überraschungen. Sie sieht dort einen Weg, wo andere noch nicht einmal Möglichkeiten erkennen. Sie hat eine klare Vorstellung, welcher Nutzen für ihre Zielgruppe einzigartig ist und strebt ständig danach, diesen Nutzen zu maximieren. Sie schafft Freiräume für konzentriertes Arbeiten und für Ruhepausen. Um unnötige Hektik zu vermeiden, werden sinnvolle Grenzen durch klare Ziele und  verständliche Grundsätze gesetzt. Ihre wichtigsten Charakteristika sind ihre Offenheit, Wachsamkeit, Beobachtungsgabe und Sensibilität für Situationen und Personen.

Credo: Von der Gewinn- zur Nutzenmaximierung

Die Führungskraft als Ermöglicher

Die neue Rolle der Führungskraft erfordert, sich seinen Mitarbeitern gegenüber als Ermöglicher zu sehen, der dafür sorgt, dass sich die Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben beschäftigen, angemessen bezahlt werden und der sich heraushält. Die Führungskraft gestaltet einen Rahmen, der für Kontinuität und Zusammenhalt sorgt. Die Führungskraft strebt danach, dass Informationen in Systemen organisiert werden. Sie entkoppelt das Wissen von Personen als Wissensträger über transparente Geschäftsprozesse in jederzeit abrufbare Datenbanken. Damit organisiert sie das ständige Kommen und Gehen neuer Mitarbeiter und sichert den Know-how-Transfer bei Zu- und Abgängen professionell.

Die neue Führungskraft weiß, dass man zur Kreativität nicht motivieren kann, zur Abweichung vom Gewohnten nicht auffordern kann, sondern eben nur (be-)hindern. Mit dieser Prämisse schafft die Führungskraft den Rahmen, in dem Kreativität, eigenständiges Arbeiten, Leistung usw. möglich werden. Sie transformiert Fremdkontrolle in Freiräume mit Selbstkontrolle, Hierarchie in Partnerschaft und Sicherheit in Sinngebung.

Credo: Lieber befähigen statt immer selber machen.

Die Führungskraft als Beobachter

Die neue Rolle der Führungskraft erfordert, die Perspektive eines Beobachters zweiter Ordnung einzunehmen. Wer Menschen beschäftigt, kommt nicht umhin, sich mit Menschen zu beschäftigen.  Die Führungskraft prognostiziert nicht Entwicklungen, sondern Prognosen, und erfasst eben dadurch die tatsächliche Marktentwicklung. Sie beobachtet die Einschätzungen der Mitarbeiter zur Zielerreichung und erfasst eben dadurch die tatsächliche Geschäftsentwicklung und Stimmungslage im Unternehmen. Sie praktiziert keine Fremdkontrolle, sondern die Kontrolle der Selbstkontrolle. Sie schaut hin, ob die Mitarbeiter dem Vertrauensvorschuss an übertragener Eigenverantwortung gerecht werden und ihre Ziele ehrlich und ungeschönt zurückmelden. Sie betrachtet nicht nur die Meinung des Einzelnen, sondern diese im abteilungsübergreifenden Zusammenhang. Die neue Rolle der Führungskraft ist folglich, Beobachter zu sein von Beobachtern einer Entwicklung, eines Verhaltens, eines Marktes usw., der aus diesen Beobachtungen seine Schlüsse zieht. Für Sie ist nicht ausschlaggebend, was die Leute tun und zurückmelden, sondern wie andere beobachten, was sie tun. Sie erwartet nicht, was geschehen könnte, sondern orientiert ihre Erwartungen und Entscheidungen an dem, was andere erwarten könnten.

Credo: Betroffene zu Beteiligten zu machen.

Die Führungskraft als Problemlöser

Die neue Rolle als Führungskraft erfordert eine angemessene Wahrnehmungsfähigkeit für Problemlösungen. Denn wenn eine Führungskraft ein Problem löst, hat sie das Problem nicht im Problem, sondern in der Lösung gesehen. Als Ermöglicher hat sie sich die relevanten Systeme zur Problemlösung geschaffen. Sie verschiebt jedes Problem in das System, in dem es lösbar ist. Sie kennt die Zusammenhänge und Wirkungsmechanismen des operativen Prozesssystems, des darüber liegenden strategischen Zielsystems und des darüber liegenden normativen Wertesystems.

Sie hat die Perspektive von der Wirkung hin zur Ursache gewechselt. Und die Ursache liegt immer oberhalb des Systems, in welchem ein Problem erkannt wird. Probleme sind somit immer Probleme eines betroffenen Beobachters. Er weiß um das Problem, ist in der Regel Teil des Problems und nimmt es deshalb überhaupt erst als solches wahr. Probleme werden wiederum nur gelöst, wenn der Problemlöser nicht Teil des Problems ist und mit Instrumenten aus der Ebene, die oberhalb des Problems liegen, an der Lösung arbeitet.

Die Qualität der Organisation bestimmt mit ihren strukturell verankerten Rollen und Verantwortungen, ob es Problemlöser gibt, die nicht Teil eines Problems sind und ob die Instrumente zur Problemlösung wirksam verankert sind. Die Führungskraft wird erst zum perfekten Problemlöser, wenn die Organisation mit wirksamen Systemen dies ermöglicht. Offenheit für neue innovative Wege und die Aufmerksamkeit, andere beim Problemlösen zu beobachten, werden erst mit einer Infrastruktur zum Führen und zur Problemlösung wirksam.

Credo: Von der Problemwirkung zur Lösungsursache.

Von der Führungstechnik zur Führungslösung

Die Basiskompetenz zum Innovieren, Befähigen, Beobachten und Lösen von Problemen liegt zuallererst in der Fähigkeit, sich selbst, andere Menschen und das Wirkungsumfeld aufmerksam wahrzunehmen. Kommunikation basiert auf Wahrnehmung.

Für erfolgreiche Kommunikation sind weniger die Absichten, Kenntnisse und Formulierungen des Senders entscheidend, sondern vielmehr, wie die Botschaft beim Empfänger ankommt, was sie bei ihm auslöst und wie er reagiert. Nicht die Absicht, sondern Resultate zählen.

Der neuen Rolle als Führungskraft scheint häufig das Attribut „neu“ nicht durch die Anwendung neuer fortschrittlicher Führungstechniken zugewiesen zu werden, sondern alleine durch die Tatsache, dass eine große Anzahl an Führungskräften offensichtlich bekanntes Führungswissen einfach nicht anwendet. Neu wäre in diesem Verständnis, bereits Bekanntes anzuwenden.

Nach intensiver Beobachtung vieler Führungskräfte kann man die Auffassung vertreten, dass das Problem nicht, wie zunächst vermutet, an den Führungskräften selbst, sondern in der fehlenden Lösung für Führungskräfte bei ihrer Führungsarbeit liegt.

Es gibt viele Führungsaufgaben, die von einer Führungslösung vereinfacht werden können. Es gibt jedoch zentrale Führungsaufgaben der neuen Führungsrolle, die ohne softwaregestützte Führungslösung im Tagesgeschäft so gut wie nicht ausführbar und zu bewältigen sind. Und genau dafür wurde die Führungssoftware Vision.iC geschaffen:

Ersetzen von Fremdkontrolle durch die Kontrolle der Selbstkontrolle

Visualisieren von Wahrnehmungen der Mitarbeiter

Anwenden unternehmensweit standardisierter Führungsmethoden

Von der Fremd- zur Selbstkontrolle

Führungskräfte können Ihr Selbstverständnis vom Vorgesetzten zum Coach, der die ihm anvertrauten Mitarbeiter fördert und entwickelt, nicht über Nacht ändern.

In der Führungspraxis ist zu beobachten, dass die neue Führungsrolle aus Perspektive der Mitarbeiter oft nicht gelebt wird, auch wenn Führungstechniken wie das Führen mit Zielen, Delegieren und Durchführen von Jahresgesprächen praktiziert werden.

Um den Übergang von gewissenhaften Führungskräften mit einem hohen Fremdkontrollbedürfnis zum Führungsstil der Selbstkontrolle zu erleichtern, gilt es anfänglich mit einer Koexistenz beider Kontrollkonzepte zu arbeiten.

Fremd- und Selbstkontrolle sollten in einer Übergangsphase in einem für alle Beteiligten angenehmen und angemessenen Verhältnis gleichzeitig stattfinden.

Die Führungskraft kann damit die aus ihrer Erfahrung berechtigten Ängste abbauen, dass sich geringe Kontrolle als verantwortungslos erweisen könnte und dadurch alles aus dem Ruder läuft. Andererseits wird dem Mitarbeiter ein Handlungs- und Entscheidungsrahmen eingeräumt, mit dem er eigenverantwortlich denken und handeln kann.

Die softwaregestützten Führungstechniken von Vision.iC führen dazu, dass das Fremdkontrollbedürfnis der Führungskräfte abnimmt und die Mitarbeiter dadurch zunehmend mehr Handlungsspielräume eingeräumt bekommen.

Eine neue Führungskultur, bei der Mitarbeiter eigenverantwortliches Denken und Handeln lernen, erfordert ein grundlegend verändertes Verantwortungs- und Kontrollkonzept. Die flächendeckende Selbstkontrolle als messbares Führungskonzept ermöglicht den unternehmensweiten Wandel von der Fremdkontrolle zur neuen Führungskultur. Diese entsteht nicht mit Pilotprojekten in ausgewählten Abteilungen, sondern mit einer unternehmensweiten Verankerung der neuen Führungsrolle als Leitbild.

Wahrnehmungen mit Feedback visualisieren

Der Wandel von der Fremd- zur Selbstkontrolle basiert auf einem Lern- und Vertrauensprozess. Die Führungskraft lernt die gezielte und zielorientierte Beobachtung von ihren Mitarbeitern. Über die Beobachtung werden Verhaltensmuster bei der Zielerreichung identifiziert, die bewirken, dass dem einen Mitarbeiter mehr und dem anderen weniger Vertrauen und Verantwortung zuteil werden.

Vertrauen bildet sich durch die Beobachtung des monatlichen Feedbacks in Form einer Selbsteinschätzung, die der Selbstkontrolle entspricht. Das Feedback des Mitarbeiters umfasst Prognosen zur Zielerreichung, den Zielfortschritt der letzten Wochen und kommentierte Hintergrundinformationen dazu. Das monatliche Feedback aller Mitarbeiter wird von Vision.iC vernetzt im Führungscockpit visualisiert und für Analysen aufbereitet.

Durch die Verlässlichkeit sowie die Art und Qualität der Prognosen, Fortschritte und Kommentare, fügt sich Monat für Monat ein immer klareres Bild zusammen. Durch die Beobachtung der dokumentierten Einschätzung, d.h. Wahrnehmung, jedes Mitarbeiters baut sich ein objektives Bild über die subjektive Meinung jedes Mitarbeiters auf. Damit lernt die Führungskraft die Denkweisen und Beurteilungskriterien der Mitarbeiter in Bezug zur Zielerreichung immer besser zu verstehen und dadurch immer verständlicher zu kommunizieren. Der konsequente Zielbezug aller Informationen ermöglicht der Führungskraft, den Grad der wahrgenommenen Eigenverantwortung zu bewerten. An seinen Bemerkungen und Ideen für Gegensteuerungsmaßnahmen wird deutlich, welches Potenzial der Mitarbeiter für größere Aufgaben hat. Je mehr Mitarbeiter in den Feedbackprozess einbezogen werden, desto valider und klarer wird das Gesamtbild für die Führungskraft. Je klarer und einheitlicher die Ziele und Erwartungshaltungen in einem Bereich formuliert sind, desto klarer wird der Unterschied bei den einzelnen Personen erkennbar.

Mit dieser softwaregestützten Führungstechnik ist es erstmals gelungen, sozio-kulturelle Phänomene und kognitive Prozesse des Wahrnehmens für Führungskräfte transparent zu machen. Alleine die Tatsache, bislang nicht Sichtbares für viele Führungskräfte durch die Software (be-)greifbar zu machen, wird die Aufmerksamkeit zunehmend von den quantitativen auf die qualitativen Erfolgsfaktoren lenken.

Einheitliche unternehmensweit standardisierte Führungstechniken

Entscheidungen für unternehmensweite Feedbacksysteme, Führungscockpits, etc. werden nicht von einzelnen Führungskräften getroffen. Infrastrukturentscheidungen sind Sache des Top-Managements. Damit wird deutlich, dass die Voraussetzungen, um die neue Rolle als Führungskraft ins Leben zu bringen, nicht von den Führungskräften, sondern von ganz wenigen Entscheidern beeinflusst werden.

In der Praxis treten auch bei Abteilungen, die von erfahrenen Führungskräften geleitet werden, immer wieder enorme Kommunikations- und Verständnisprobleme auf. Die Lösung abteilungsübergreifender Probleme ist nicht gewährleistet, wenn die Führungskräfte und Mitarbeiter unterschiedliche nicht aufeinander abgestimmte Führungstechniken und Führungsstile praktizieren.

Eine gemeinsame Führungskultur und damit die Voraussetzung für effektive Problemlösungen entstehen in einer Organisation nur dann, wenn sich die Führungskräfte auf ein gemeinsames einheitliches Selbstverständnis hinsichtlich der Anwendung und Ausprägung von Führungstechniken und Führungsstilen einigen.

Die Führungslösung Vision.iC mit der Führungsmethode Leadership Intelligence ermöglicht die standardisierte gleichwertige Anwendung aller relevanten Führungstechniken zur Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung.

An dieser Stelle ist es entscheidend, zwischen „Gleichmacherei“ und „Gleichwertigkeit“ zu differenzieren. Der Bezugspunkt von Führungstechniken ist immer der Mensch mit seinen individuellen Persönlichkeitseigenschaften in einer spezifischen Situation. Die Gleichwertigkeit bedeutet, die gleiche Führungstechnik auf die individuelle Mitarbeitersituation wertschätzend anzuwenden. Führungstechniken können nicht automatisiert wie technische Verfahren ablaufen. Es geht immer um die Fähigkeit der Führungskraft, die Führungstechnik angemessen auf den Menschen und die Situation hin anzuwenden.

Beherrschen alle Führungskräfte in einem Unternehmen den gleichen Werkzeugkasten an Führungstechniken, ist eine Mindestqualität der Unternehmensführung gewährleistet. Wer als Werkzeug nur den Hammer kennt, für den muss jedes Problem ein Nagel sein. Dieses Bild veranschaulicht, dass erfolgreiche Führungskräfte in der Lage sein müssen, ihre Werkzeuge, d.h. ihr Führungsverhalten, je nach Situation und Aufgabe zu ändern.

Ein gemeinsamer Werkzeugkasten ist die Grundlage, dass sich eine gemeinsam gelebte Führungskultur entwickeln kann. Ordnung und Sauberkeit, d.h. ein übersichtlicher und sortierter Werkzeugkasten ist entscheidend, um in der Hektik des Alltags eben nicht nur den Hammer zu finden.

Vision.iC integriert alle relevanten Werkzeuge für professionelle Führung in einem System. Damit werden sowohl die Akzeptanz als auch das Tempo, neue Führungsinstrumente zu lernen und anzuwenden, enorm beschleunigt. Zudem werden über den softwaregestützten Führungsstandard die Definition, Kommunikation und die Bewertung der Ausprägung einer gemeinsam gelebten Kultur erstmalig möglich.

Das immer noch weit verbreitete Paradigma, Führungsaufgaben könnten nicht durch Software unterstützt werden, blockiert die Bereitschaft vieler Entscheider, die Chancen einer neuen Technologie zu erschließen. Kollaborative Lösungen für operative Prozesse, wie Workflow-Management, Projekt-Management, Telefonkonferenzen, etc. haben sich bereits etabliert. Eine Integration aller relevanten Führungstechniken in einem gemeinsam nutzbaren Anwendungssoftware führt in Folge  zu einem abteilungsüberreifend einheitlichen Verständnis bei Problemlösungen und einem messbaren und zentral beeinflussbaren Prozess der Unternehmenskultur- und Talententwicklung.

Die Kompetenzen einer Führungskraft

Von hoher Führungskompetenz kann eine Führungskraft sprechen, sobald Sie den Werkzeugkasten mit Führungstechniken zur Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung beherrscht.

Wie bei der Fachkompetenz wird man nur dadurch zum Experten, dass man sich intensiv auf die Führungsaufgaben und Führungstechniken konzentriert. Das Schwierige beim Übergang von der Fach- zur Führungskraft ist, dass man die Fachaufgaben nicht im erforderlichen Umfang abgibt und delegiert. Häufig fühlt man sich in der vertrauten Rolle der Fachkraft sicherer, als in der noch ungewohnten Rolle der Führungskraft. Führungskräfte tun sich, dem Unternehmen und ihren Mitarbeitern keinen Gefallen, wenn Sie Ihre Rolle nicht professionell ausfüllen.

Chefs, die ihrer Führungsrolle nicht gerecht werden, wirken auf Mitarbeiter und Kollegen demotivierend und verschleppen erfahrungsgemäß die Lösung wichtiger Probleme, bis der Druck enorm groß wird. Dieses Verhalten führt zu Risiken, da Probleme nicht nur wichtig, sondern plötzlich gleichzeitig dringend werden. In der Regel wird durch Unsicherheit Zeit für überlegtes Handeln verschenkt. Fehlen durch zu späte Entscheidungen Innovationen, moderne IT-Strukturen oder andere Dinge, die Vorlaufzeit zur Umsetzung benötigen, kann oft überhaupt nicht mehr reagiert werden. Das Unternehmen gerät aufgrund von Führungsfehlverhalten in eine Schieflage.

Führungskräfte sind Vertreter der Geschäftsführung in ihrem Verantwortungsbereich und sind verpflichtet, die Unternehmung gefährdende Entwicklungen frühzeitig aufzuzeigen. Damit können existenzielle Risiken vermieden und Chancen zeitnah ergriffen werden. Nur ausreichend vorhandene Führungskompetenz zur Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung befähigt eine Führungskraft, dieser enormen Verantwortung gerecht zu werden.

Führungskompetenz basiert auch bei den sozialen Aspekten auf einem Werkzeugkasten voller Methoden und Techniken. Es geht erstens darum, zu wissen, welches Werkzeug in welcher Situation geeignet ist, zweitens wie bestimmte Führungstechniken anzuwenden sind, und drittens ausreichend Praxis in der Anwendung zu sammeln.

Kompetenz zur Selbstführung

Die Kompetenz zur Selbstführung umfasst Führungstechniken, um seine persönlichen Ziele effizient zu erreichen und seinen persönlichen Werten treu zu bleiben. Diese Kompetenz erfordert einen methodischen Werkzeugkasten, um sich und andere bewusst wahrnehmen zu können, um sich und andere planen zu können, um sich ziel- und werteorientiert entscheiden zu können und um letztendlich aus allem Tun zu lernen.

Dazu gilt es seine eigenen Stärken und Schwächen genau zu kennen. Wer sich hervorragend selbst führen kann, beherrscht Techniken, die ihm ermöglichen, an seinem eigenen Ego zu arbeiten und sein Umfeld zu reflektieren, d.h. zu lernen und sich weiter zu entwickeln. Methoden zur Selbst- und Fremdwahrnehmung als Grundlage wirksamer Kommunikation sind entscheidende Bausteine für erfolgreiche Selbstführung.

Ebenso wichtig sind Techniken, um seine persönliche Zeit optimal zu planen und realistische Zielvorstellungen formulieren zu können. Die Kompetenz zu planen wird mit der richtigen Technik ziel- und werteorientiert zu entscheiden vollendet. Erfolgreiche Selbstführung ermöglicht es, auch in einem komplexen Wirkungsumfeld seine Ziele unter Einhaltung seiner Werte nach Plan zu erreichen.

Kompetenz zur Mitarbeiterführung

Die Kompetenz zur Mitarbeiterführung umfasst Führungstechniken, die sicherstellen, übergeordnete Ziele unter Einbindung der Mitarbeiter möglichst effizient und effektiv zu erreichen. Dazu ist es zunächst entscheidend, Techniken zu beherrschen, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen. Wichtig ist zudem ein methodischer Werkzeugkasten für Kommunikation, Planung und Organisation, sowie zur Führung einzelner Mitarbeiter mit Zielen und Aufgaben.

Professionelle Mitarbeiterführung nutzt Techniken, mit denen messbare Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt und vereinbart werden können. Zudem werden Techniken eingesetzt, die Selbstkontrolle ermöglichen und Fremdkontrolle auf einen angemessenen Umfang begrenzen. Eine erfahrene Führungskraft ist in der Lage, motivierendes und entwicklungswirksames Mitarbeiterfeedback zu geben und Konflikte zielorientiert moderieren und zu einer Lösung führen zu können.

Kompetenz zur Unternehmensführung

Die Kompetenz zur Team- und Unternehmensführung erfordert Führungstechniken, um unterschiedliche Charaktere und Fähigkeiten effizient und effektiv auf ein sich ständig verändertes Marktumfeld auszurichten. Neben dem internen Blick der Mitarbeiterführung sind alle externen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren in der Zielplanung und Umsetzung der Strategie angemessen zu berücksichtigen.

Visionen, Strategien und Unternehmensziele sind in Teilziele, Aufgaben und Maßnahmen zu operationalisieren und mit den Kompetenzen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Techniken zur Bewältigung der Komplexität, wie das vernetzte Denken und vernetzte Visualisieren von Zusammenhängen, sind entscheidende Kompetenzen der Unternehmensführung.

Fazit

Die Führungskräfte sind gefordert, sich neben ihrer Fachkompetenz einen Baukasten an Führungstechniken anzueignen. Dabei geht es neben Problemlösungs- und Organisationsmethoden, mit denen Prozesse optimiert und integriert werden, im Wesentlichen um die so genannten „Soft Skills“. Erst wenn die Kompetenzen zur Selbst-, Mitarbeiter- und Unternehmensführung beherrscht werden, wird das Leben als Führungskraft vereinfacht und dem Führungserfolg steht nichts mehr im Wege.

Das Top-Management muss in der Zukunft zum Architekt der Entwicklung und Umsetzung von Infrastrukturen zur besseren Zielerreichung werden. Transparente Prozesse, ein freier Fluss von Informationen, sowie die Entwicklung einer hohen Führungskompetenz bei allen Führungskräften sind zentrale Erfolgsfaktoren der Führungsarchitektur.

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